Co mají společného Uber, Airbnb, Kickstarter nebo Spotify?


07:51 • 28. listopadu 2016

Tagy: Uber, AirBnB, Spotify, Internet, služby

Co mají společného Uber, Airbnb, Kickstarter nebo Spotify? Jedná se o internetové firmy, které oslovují individuální spotřebitele a nabízejí jim tradiční služby (taxikářské, rekreační, finanční či kulturní) levněji, rychleji a pohodlněji. Využívají k tomu auta, byty a domy, volnou hotovost nebo práva k hudbě, která vlastní soukromé osoby. Tato nevýrobní aktiva si pořídili jejich majitelé, aby uspokojili své konzumní potřeby, ale zpravidla je plně nevyužívají.

Výše uvedené firmy si všimly obrovského ziskového potenciálu těchto částí osobního majetku, pokud se využije k výdělečné činnosti. Za tímto účelem stačí pouze propojit individuálního zákazníka, který hledá konkrétní službu, s člověkem, jenž je ochoten ji poskytnout pomocí části svého osobního majetku. A k tomu se výborně hodí internet.

Velké propojení zákazníka s dodavatelem a plná obsluha transakce uzavřené mezi nimi je zautomatizovaná na příslušných internetových digitálních rozhraních, což výrazně snižuje náklady na transakci. Tyto poskytované služby jsou založeny na nevyužitém potenciálu stávajících spotřebních aktiv, proto není potřeba je odpisovat. Díky tomu je možné služby poskytovat za mezní náklady. Vydělávají všichni: zákazníci mají široký výběr dodavatelů a platí za cenu méně, soukromí majitelé se stávají dodavateli služeb, díky čemuž získají dodatečný zdroj příjmu a orchestrátoři sítě, jak se odborně nazývá tento obchodní model, v němž firmy řídí síť zákazníků a dodavatelů rozsetých po celém světě, z toho získávají svou marži.

Není pochyb, že orchestrátoři sítě vytvořili silnou konkurenci pro firmy poskytující služby tradičním způsobem. Model digitálního podnikání, který zavedli, je však něčím víc než pouhou konkurencí. Dokonale zapadá do proudu hlubokých změn v oblasti sítí, rozhraní, lidí a digitálních technologií, jež stírají hranice mezi fyzickou, digitální a biologickou oblastí. Tento proud nazval Klaus Schwab, zakladatel a předseda Světového ekonomického fóra, čtvrtou průmyslovou revolucí.

Tyto změny mají silný vliv na možnosti a způsoby podnikání. Vědci z vyhlášené americké školy managementu Wharton z University of Pennsylvania, kteří zkoumají vliv IT revoluce na hospodářství, tvrdí, že máme co do činění s revoluční změnou obchodních modelů. Podle jejich názoru síťová revoluce, jak tuto změnu nazvali, se dotkne každého průmyslového odvětví bez výjimky.


V čem spočívá síťová revoluce a jaké výzvy vytváří?

Vědci z Whartonu vyšli z jednoduchého předpokladu, že obchodní modely se přizpůsobují různým typům aktiv a technologií, které mají k dispozici, a proto generují různé ekonomické výsledky. Ke třem už známým obchodním modelům založeným na fyzickém, lidském a intelektuálním kapitálu, jež vytvářejí nové hodnoty prostřednictvím fyzického majetku, kvalifikované pracovníky (služby) a nové technologie, přidali čtvrtý model založený na síťovém kapitálu. Ten tvoří přidanou hodnotu svými vztahy. V tomto modelu spočívá podnikání ve vytvoření digitálního rozhraní, které budou uživatelé sítě používat k interakci a transakcím s řadou dalších členů sítě. Mohou prodávat produkty, budovat vztahy, radit si, sdělovat si své názory, spolupracovat atd.

Ukazuje se, že firmy, které používají různé obchodní modely, se od sebe zásadně liší svojí efektivitou. Na příkladu firem z indexu S&P1500 vědci z Whartonu doložili, že orchestrátoři sítě porážejí ostatní tři obchodní modely: rychleji zvyšují příjmy, generují vyšší zisky a efektivněji využívají aktiva.

Důvody jsou nasnadě. Fyzická aktiva nevznikají tak rychle, snadno a nákladově efektivně jako aktiva internetová. Výstavba sítě amerických mezistátních dálnic zabrala 35 let a stála 425 mld. dolarů. Pro srovnání: Facebook získal 500 milionů uživatelů za necelých šest let. Digitální technologie a sítě se opravdu výrazně liší. A budoucnost mají před sebou. Nejcennější komodity na trhu – jako nápady, intelektuální kapitál nebo přístup – se dají přetavit do digitální formy. A digitální sítě pak těmto komoditám umožňují snadno se rozmnožovat. Náklady na kalibraci jsou téměř nulové. Když k tomu přidáme efekt sítě, který spočívá v tom, že každý další účastník (nebo uzel) v síti zvyšuje hodnotu pro jakéhokoli jiného účastníka, tak zjistíme, že síť pohání svůj vlastní růst.

Avšak do této doby jen málo průmyslových firem na světě přizpůsobilo svůj obchodní model novým možnostem. Přechod z obchodního modelu založeného na tradičních fyzických, lidských a intelektuálních aktivech na efemérní model založený na vztazích mezi účastníky sítě není snadné. Pro změnu obchodního modelu musí lídři přesměrovat investiční výdaje na budování síťového kapitálu. Ukazuje se, že většina lídrů uvázla v pasti zastarávajících mentálních modelů. Lídři, kteří se zúčastnili průzkumu vědců z Whartonu, pravda, nezpochybňovali výhody digitalizace a sítě, ale uváděli vážné překážky bránící dosažení těchto výhod: organizace nezačínala činnost jako síť a má dědictví v podobě tradičních aktiv.


Směr změn

Vědci z Whartonu však tvrdí, že jiné východisko není překážkou pro změnu obchodního modelu. Vždyť každá firma má také zásoby, které umožňují tvorbu silných obchodních modelů založených na sítích, tedy lidech a datech. A nejde o to zcela nahradit tradiční aktiva. Výhody přináší zavedení momentálně spícího a nevyužitého síťového myšlení do centra společnosti. Příklad z našeho odvětví. Firmy, které mají síť vlastních čerpacích stanice a síť zákazníků, mohou přemýšlet o využití digitálních rozhraní k nabízení nových služeb jako car-sharing (sdílení aut) nebo nákupy na individuální objednávku s převzetím při tankování pohonných hmot.

Dnes představují orchestrátoři sítě sotva 2 % firem na burze. Pro ostatní je orchestrace sítě nadále neprozkoumaný terén. Teprve se učíme, čím je nový síťový svět a jaké důsledky může síťová revoluce přinést. Proto stojí za to seznamovat se s tajemstvími obchodních modelů firem, které vybudovaly skutečné společnosti orchestrující sítě. Co tyto firmy dělají jinak než ty tradiční? Ukazuje se, že dělají jinak všechno – od řízení, přes nábor zaměstnanců a výrobu, až po reklamu. Sítě se v různých odvětvích rozvíjejí různě: od transakčních rozhraní jako Apple Pay a Paypal, přes trhy jako Etsy a Ebay až po sociální rozhraní jako Facebook a LinkedIn. Sítě překračují hranice tradičních odvětví a geografické hranice a způsobují, že náš tradiční pohled na trhy už je poněkud zastaralý.

RSS

Adam B. Czyżewski je hlavním ekonomem polské skupiny PKN ORLEN od roku 2007. Specializuje se na změny globálního energetického sektoru, na které má vliv hospodářská politika a revoluční inovace. Součástí skupiny PKN Orlen je od roku 2005 petrochemický holding Unipetrol.



Přejít na diskusi

Top zprávy




Diskuze k článku
comments powered by Disqus

Přihlašte se, nebo zaregistrujte


Přihlásit se


Zapomněli jste heslo?




Pokud nemáte ještě účet, můžete si ho vytvořit zdarma.

Přihlašte se, nebo zaregistrujte

Tato sekce je dostupná zdarma pouze přihlášeným uživatelům.



Přihlásit se

Zapomněli jste heslo?




Pokud nemáte ještě účet, můžete si ho vytvořit zdarma.