Během odeznívání finanční krize zároveň odeznívala i pozornost věnovaná jedné z jejích příčinnejvýše od dob krize a celkový objem kompenzace znovu stoupá. Několik příkladů pouze ilustruje rostoucí trend; za rok 2013 inkasovaly hlavy Goldman Sachs, JP Morgan a Morgan Stanley po $23, $20 a $18 milionech; případ obchodníka Goldman Sachs, který žaloval svou firmu, protože se mu bonus ve výši $8.7 milionu zdál nízký, také upoutal pozornost mnohých.
Je to však díky nedávným diskusím mezi Evropským soudním dvorem a Velkou Británií, proč se toto téma opět posunulo do středu dění. Velká Británie bojuje proti vyhlášce EU, která zakazuje udělování bonusů vyšších než 200 procent fixního platu, a to i za případného souhlasu akcionářů. Jakou kombinaci opatření je nutné zvolit, aby nebyly finanční instituce znevýhodněny, ale zároveň aby krátkodobá orientace bankéřů a vysoká míra rizikovosti znovu neohrozily nejen finanční sektor jako takový?
Nasazení horního limitu bonusů se zatím nejeví jako efektivní; finanční instituce nacházejí cestu, jak toto omezení obejít. Například fixní plat vedoucího HSBC, Stuarta Gullivera, byl v reakci na tuto regulaci navýšen o £1.7 milionu, což není žádoucím výsledkem. „Chtěl bych zdůraznit svoje obavy týkající se přibývajících hlášení o užívání těchto navýšení“, uvedl
Michel Barnier z Evropské komise. Horní limit kompenzace ve finančních institucích tyto subjekty zároveň znevýhodňuje z důvodu možného přetahování nejúspěšnějších manažerů do jiných odvětví, která pod regulace nespadají.
Jak dosáhnout větší efektivity?
Z důvodu jejich snadno měřitelného charakteru je kompenzace často napojena na specifické finančně-účetní indikátory, kterých manažeři mají za úkol dosáhnout. To však často způsobuje například zvýšené přijímání rizika nebo manipulaci načasování prodejů a odvrací pozornost od dosažení dlouhodobých cílů.
Je to ale právě v případě komplexního charakteru práce vrcholových manažerů, kdy je náročné v krátkém horizontu kvantifikovat jejich dopad na celkovou hodnotu firmy, jejíž zvýšení je jejich posláním. Z tohoto důvodu je nutné zajistit, aby se variabilní forma jejich kompenzace rozložila po dobu několika let a byla tak omezena krátkodobá orientace.
Dalšími možnostmi, jak napravit kompenzaci bankéřů je neměřit jejich výkonnost pouze formou finančních ukazatelů, což zároveň vyžaduje určitou dávku subjektivity při vyhodnocování výsledků. Problém je v tom, že málokterá instituce dokáže napojit měřitelnou nefinanční dimenzi výkonnosti na dlouhodobou strategii firmy. Mnohem snáze lze kvantifikovat zisk na akcii, než například okruhy navrhnuté Kaplanem a Nortonem v jejich „Balanced Scorecard“, které sahají přes měření spokojenosti zákazníků až po interní procesy, až v delším horizontu nepřímo vedoucím ke zvýšené ziskovosti. Bez číselného vyjádření úspěšnosti v těchto dimenzích a jejího následného odměnění jim mnoho zaměstnanců pravděpodobně velkou pozornost věnovat nebude. Je to právě v těchto případech, kdy by měla být představena subjektivita při vyhodnocování výsledků; pomocí které je možné ocenit snahu, která se ve finančních výkazech ještě nestihla projevit – mnohé studie již prokázaly benefity, které tento přístup přináší.
Reálné zlepšení situace nabízí také vyžadování souhlasu akcionářů před vyplacením bonusů a větší využití tzv. „compensation committee“, na jejichž nezávislost bude kladen stále větší důraz. Souhlas akcionářů je elegantním řešením, koneckonců ředitelé firem jsou právě jejich agenti, sloužící ke zvyšování hodnoty jejich společnosti. Bylo také prokázáno, že za určitých podmínek je to snížená kompenzace, která vede ke zvýšenému výkonu, nemůžeme ale být naivní a čekat, že budou bankéři pracovat na dobré slovo.
