Češi si i díky koronaviru uvědomili, že čas je cennější než peníze


10:47 • 22. července 2020

Tagy: ČR, E-shop, Koronavirus, Shoptet, Inovace

Češi si i díky koronaviru uvědomili, že čas je cennější než peníze. Doba koronavirová pomohla nakupujícím si uvědomit, že nemusí chodit do konkrétního obchodu a strávit dvě hodiny tím, že tam dojdou, projdou regály a pak jdou zase zpátky. Změny přišly i u Shoptet, když jsme zavedli home office. Náš business roste konstantně, hodně dělá aplikace marketplace. Takže 80 procent nových e-shopů se založí na Shoptetu. V rozhovoru pro server Roklen24 to řekl CEO společnosti Shoptet Miroslav Uďan.

Rozhovor děláme přímo u vás v sídle Shoptetu. Zaujala ně tady prezentace firmy na stěně s tržbami. V roce 2019 jste je zvýšili na 150 milionů.

Je to hlavně kvůli dvěma aspektům. Jeden z nich je nárůst počtu zákazníků, druhým je ten, že jsme loni vůbec poprvé od založení Shoptetu navýšili ceny o 15 procent. Za nárůstem tedy stojí souběh obou těchto faktorů.

Když meziročně srovnáte rok 2018 a rok 2019. Jaké můžete zmínit nejvýznamnější milníky?

Rosteme konstantě. Máme plus mínus 80 procent marketshare nových zákazníků. Takže 80 procent nových e-shopů se založí na Shoptetu. V roce 2018 jsme otevřeli marketplace aplikaci pro třetí strany. To byl pro nás celkem velký posun. Rozšiřuje nám totiž funkčnost produktu. A máme nějaký business model, takže narůstá up-selling u klientů a provize od partnerů.

Takže 80 procent nových e-shopů je přes Shoptet?

Přibližně. Těžko se to počítá. V klidových měsících máme zhruba 600 nových e-shopů měsíčně, odejde jich třeba 200. Takže máme plus 400 e-shopů. Dle našich odhadů je to zhruba 80 až 90 procent z e-shopů, které se vytvoří v Čechách a na Slovensku.

Když se podíváme na rok 2020. Už máte nějaký odhad? Můžete říct, co jste čekali a jak se proměnila situace kvůli koronaviru?

Ani po deseti letech neumíme pořádně predikovat příjmy. Na začátku jsme měli predikce 190 milionů. Díky koroně a novým projektům, které máme, máme jistotu 200 milionů, optimisticky 210 milionů korun. To nám dovolí více investovat do nových projektů i produktových vylepšení.

Můžete zmínit nové projekty?

Pořád hodně dělá marketplace s aplikacemi. Velké firmy i menší startupy se na nás napojují a my máme část z ceny za napojení, zvyšujeme si tím hodnotu toho, co získáváme od našich klientů. Jsou tu další tři velké projekty a první z nich je, že budeme expandovat do Maďarska. V dalších letech chceme i do dalších zemí střední Evropy. Opět by z toho měli profitovat i současní klienti a partneři, protože jim umožníme snadný vstup na nové trhy. Máme nový produkt, kterému říkáme Shoptet Premium. Je cílený na velké e-shopy, které požadují individuální úpravy. Třetí projekt B2B marketplace, takzvané Obchodiště, které slouží k tomu, aby si e-shopy mohly najít dodavatele produktů pro svůj vlastní prodej, tedy velkoobchodní dodavatele.

Když se vrátíme k té koroně. Jak to Shoptet zasáhlo?

U nás to byl strašný fičák. V podstatě ze dne na den jsme kompletně přešli na home office.

Kolik máte aktuálně zaměstnanců? Jak to zvládli?

Na situaci jsme se připravovali pár dní, než se všechny firmy rozhodly jít na home office. Díky tomu, že jsme technologická firma, stačí většině zaměstnancům k práci počítač a telefon. Nakoupili jsme počítače, aby lidé, kteří ho nemají doma, mohli pracovat. Nejtěžší to bylo s holkami, které dělají telefonickou podporu. To bylo opravu těžké zajistit. Během týdne jsme byli zajetí a spíš to bylo o tom, přepnout na to, že se nebudeme potkávat osobně. Hodně jsme dělali videokonference přes Slack. Bylo třeba si najít režim, kdy teamleadeři či šéfové oddělení byli s lidmi v kontaktu. Ví, že nejsou sami. Zároveň jsou schopni ustát nějaký větší stres. Měli jsme více zákazníků. Častokrát jsme museli pracovat s dětmi z domova. Nebylo to úplně optimální pracovní prostředí.

Jak jste to zvládl vy jako CEO? Pracoval jste výrazně víc? Jak jste to zvládl ze své pozice, co pro vás bylo těžší? Co jste zjistil, že bude možné dělat jinak do budoucna, co se týče řízení firmy?

Bylo to hodně o morálce. Zaprvé, všichni na tom byli stejně, protože nikdo nevěděl, co bude a co se bude dít. Slyšeli všechny historky o firmách, které propouštěly, nebo dávaly poloviční mzdy.

Bylo několik rovin. Udržet práci samotnou, aby všichni věděli, co mají dělat. Pak to bylo o atmosféře mezi lidmi. První týden byl ještě dobrý, ale druhý a třetí týden začínalo být lidem už smutno. Začalo to na ně doléhat, dělali jsme formální pátek, všichni jsme se hezky oblékli a udělali fotky na Slack. Snažili jsme se vymýšlet různé akce. Dával jsem lidem mimořádné bonusy, aby měli vykompenzované donáškové služby. Třeba na Dáme jídlo. Je to fajn, že lidé věděli, že je vše v pohodě.

Pak bylo spousta firem, Kiwi, Slevomat, Invia z toho hlavního proudu, kde byly katastrofické scénáře. Šly ze sta na nulu. Komunikovali jsme všechna čísla. V druhém březnovém týdnu jsme měli rekordní počet objednávek, za měsíc třeba 850 nových e-shopů a další měsíce to ještě více gradovalo, udělali jsme i celofiremní tipovačku. Byly doby, kdy jsme to nedali za tři měsíce dohromady. Hodně jsme zapojovali lidi, aby se cítili součástí týmu, i když byli doma.

Jak moc podle Vás tato krizová situace pomůže překlopení do online prostředí?

Tam jsou dvě úrovně. Jedna je pracovní. U obchodníků jsme zjistili, že spousta potenciálních klientů je schopna dělat schůzky přes videorozhovor. To bylo doposud nemyslitelné. Obchodníci musí strávit na cestách hodiny, do toho nějaké „chaty“. Kluci byli paradoxně schopni udělat více „dealů“ v době karantény než v normálním režimu. Naučilo nás to zefektivnit schůzky. To není vždy pozitivní pro obchodníky, protože to vypadá, že se od nich vyžaduje více práce.

Více fungujeme remote jako takový. Byl jsem docela odpůrce home office. Sám vím, že když jsem byl doma, tak efektivita klesla třeba na polovinu. Ruší vás věci kolem. Když je vzájemná důvěra, tak máme domluvené, že si lidé mohou vzít jeden den v týdnu home office. Je doopravdy potřeba velké důvěry mezi oběma stranami. Není to tak, že mají čtyřdenní pracovní týden. Měli jsme domluvené, že přesto, že jsme na home office, musí být od 9:00 do 17:00 na Slacku. A musí být dostupní pro ostatní kolegy. To je pracovní rovina.

A co klienti?

Tam jsou také dvě úrovně. Úroveň prodejců z mnoha segmentů, kteří do té doby nechtěli na internet. Byli donuceni, aby si našli nový zdroj poptávek. Nejvíc bylo gastro podniků. Málokterý z nich měl donáškovou službu. Častokrát podniky nechtěly být na Woltu nebo na Dáme jídlo, protože si berou přibližně 30 procent z obratu. To pro ně bylo strašně moc.

Zákazníci na druhou stranu zjistili, že nemusí chodit do drogérie osobně a mohou si objednat na internetu. Je vidět velký trend, co se odbourání dobírky týče. Dobírka samotná klesla přibližně o 15 procent. Z velké části kvůli tomu, že to Česká pošta ani neumožňovala. Prodejci zjistili, že dobírka je nesmysl. Dávali ji úplně pryč. Nechávali pouze online platby, které vyrostly. Během dvou měsíců jsme registrovali dvojnásobný objem peněz, které přes online platby protékají.

A změnily se vzorce chování prodejců i nakupujících. V březnu jsme měli větší traffic než o Vánocích. Nejen na serverech, ale i v obratu klientů. V dubnu jsme končili na nějakých 3,5 miliardách korun v obratech našich klientů. Běžný měsíc přitom bývá 1,5 miliardy korun.

Co myslíte, že můžeme čekat do konce roku?

Trend už se hodně mění. Jde to dolů. Situace se trochu stabilizuje. Myslím si, že nakupujícím to pomohlo si uvědomit, že nemusí chodit do Tesca. Strávit dvě hodiny tím, že někam jedete, procházíte regály a pak jedete zase zpátky. Já jsem nebyl v normální nákupním centru tak tři čtyři roky. Jedu přes Rohlík. To je bomba. Rohlík mi neprodává to jídlo, prodává mi můj vlastní čas, který mohu věnovat synovi, nebo čemukoliv jinému. Nakupující si zvykli na pohodlí, zjistili, že e-shopy jsou fajn. U prodejců, kteří byli na internetu, se toho moc nezmění. Ti spíš musí více bojovat o klienty. Ti, co na internetu nebyli, si zkusili, jaké to je nemít perimetr jeden kilometr, ale 500 kilometrů.

Asi to bude velká revoluce, až si budou lidé objednávat do každé malé vesnice.

Jde to ruku v ruce s tím, že třeba jsou služby jako třeba Liftago. Jeho šéf Ondra Krátký mění koncept, jakým způsobem se pracuje s taxikáři. Když nejsou vytížení na převážení lidí, proč by nemohli převážet věci, nebo nákupy. Mění se věci, které byly zažité.

I já to beru ze svého vlastního pohledu. Jde hlavně o volný čas...

Je to tak. Proč chodit někam, když to může přijít za vámi. Samozřejmě jsou lidé, kteří si na zboží rádi sáhnou, nebo si ho vyzkouší osobně. Třeba kola a podobné zboží. Pak si ale objednají z internetu.

Korona krize některé lidi donutila vyzkoušet si e-shop poprvé. To je podle mě ten moment, pokud jsou spokojení, vyzkouší si to a zjistí, co to obnáší. A pak už u toho zůstanou. Záleží na segmentu, co je to za zboží?

Nakupujících je celkem dost. Máme statistiky, kolik unikátních e-mailů si přes e-shopy v Česku nakoupí. Vychází to na nějakých 3,5 milionu unikátních e-mailů. Za posledních 12 měsíců, což je velká část dospělé populace nebo té ekonomicky movitější. Penetrace nakupujících je velká. Spíš je třeba si uvědomit, že se jídlo dá objednat. Proč strávit hodinu čekáním na jídlo, když může jídlo přijet za mnou. A já se mohu v klidu najíst. Takže jde o pohodlí a o čas. Spousta lidí si uvědomila, že je cennější než peníze.

Vymýšlí Shoptet nějaké inovace? Další produkty? Zlepšujete se v reakci na věci, které se právě teď dějí?

Máme několik věcí a jsme velmi pragmatičtí. Všichni straší druhou vlnou. Už teď se snažíme. Měli jsme před měsícem produktový meeting, kde jsme si říkali, co nás to naučilo, co nabízíme a co nemáme. Více jsme se produktivně zaměřovali na nové typy zákazníků, třeba na restaurace. Dnes jsme vypustili rozšíření na to, že si lidé mohou nastavovat data doručování zboží. Už to není o tom, že si objednáte, ale že si můžete říct, kdy chcete, aby vám zboží dovezli.

Snažíme se vymýšlet nové produktové vylepšení pro tyto typy zákazníků. Máme integrované Liftago. Umožňujeme „same day delivery“ pro e-shopy. To bylo dříve nemožné. Měla to Alza. Upřímně, nakupuji na Alze. Cokoliv, co potřebuji, mám totiž do dvou hodin na stole. Jiné e-shopy to nemají, protože je to logisticky strašně náročné. Díky Liftagu a díky tomu, že oni jim řeknou: „Dejte nám vědět a my vám tam pošleme taxikáře a on vám to rozveze“. Mají něco, co bylo dlouhou dobu konkurenční výhodou Alzy. To jsou věci, které těm malým prodejcům mohou pomoci, a zároveň adaptace na současnou situaci tomu pomohla.

Miroslav Uďan šéfuje Shoptetu už přes deset let. Díky tomu mohl sledovat vývoj české e-commerce tak, jak postupně rostla ona sama i Shoptet jako takový. Dnes na něm vzniká 80 až 90 % nových e-shopů.

 

Společnost Shoptet se od roku 2009 specializuje na poskytování komplexního řešení pro správu internetových obchodů. Mezi její služby patří například napojení na ekonomické systémy, různé platební metody i podpora v oblasti EET a GDPR, ale také propojení s nástroji pro marketing, nebo skladové hospodářství. Nabízí také pokladní systém pro správu e-shopu a kamenného obchodu v rámci jednoho on-line systému. Řešení společnosti Shoptet využívá 80 % nově vzniklých e-shopů na českém a slovenském trhu a celkem polovina aktivních e-shopu na trhu.

Napsat autorovi RSS

Vystudoval mediální studia na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy. Pracoval v ekonomické a centrální redakci ČTK jako subeditor, později jako zpravodaj se zaměřením na energetiku. Jako šéfredaktor vedl zpravodajský server iUHLI.cz, který se zaměřoval na hnědouhelný sektor a energetiku. Je šéfredaktorem ekonomického a investičního portálu Roklen24.cz.



Přejít na diskusi

Přihlašte se, nebo zaregistrujte


Přihlásit se


Zapomněli jste heslo?




Pokud nemáte ještě účet, můžete si ho vytvořit zdarma.

Přihlašte se, nebo zaregistrujte

Tato sekce je dostupná zdarma pouze přihlášeným uživatelům.



Přihlásit se

Zapomněli jste heslo?




Pokud nemáte ještě účet, můžete si ho vytvořit zdarma.