Alza vyrostla na srdcařích. Začátky byly extrémně punkové

,
16:10 • 23. května 2019

Tagy: ČR, Alza, e-commerce, Slovensko

Alza vyrostla na srdcařích, kteří jí dali víc, než je dnes běžné. Začátky Alzy byly opravdu extrémně punkové. Geneze poboček přicházela víceméně postupně, nejprve přišly pobočky Brno, Plzeň, Lužiny a Hradec Králové. Serveru Roklen24 to v exkluzivním rozhovoru řekl ředitel expanze a facility Alza.cz Jan Moudřík, který v Alze patří k nejdéle sloužícím zaměstnancům. Vzpomíná na to, jaké inovace firma postupně zaváděla i na to, kdo stojí za zrodem Alzáka.

Jak jste se vlastně dostal k Alze?

Nabídka přejít do Alzy přišla z kraje roku 2004. Tehdejší výkonná ředitelka mě oslovila s tím, že potřebuje pro obchod v Alze někoho otevřeného změnám. Někoho, kdo bude pro rozvoj a inovace nadšený.

V tu dobu už Alza sídlila v Jateční ulici?

Ano, to bylo v Jateční, ale ještě ne v Holešovické tržnici. V té době to byla stále ještě velmi malá firmička o méně než dvaceti zaměstnancích operující téměř ze suterénu. Na začátky vzpomínám velmi nostalgicky. V roce 2005 nebo 2006 začala firma přemýšlet o rozšíření. V původním areálu to pro nás už bylo malé. Call centrum jsme založili někdy v roce 2005. To byla ale velmi malá místnost, tři krát tři metry maximálně. Na začátku tam byli jen dva lidé. Mimochodem, oba kolegové dodnes pracují v Alze.

Začátky Alzy byly opravdu extrémně punkové. V té době jsme měli rezervy i v reklamacích, nebylo to vůbec jednoduché. Pak se ale firma rozhodla zaměřit více na služby a začala se transformovat. Změna přinesla další kroky. Věci, které nám dnes u e-shopu připadají standardní, v té době nebyly vůbec běžné. To je ale přirozený vývoj. Je potřeba se vrátit k začátkům a uvědomit si, že Alza byla vůbec první, kdo koncept prodejen v rámci on-line vůbec přinesl. Tehdy to všem přišlo divné.

A jak to bylo s pobočkami?

Než se dostanu k pobočkám, měl bych zmínit, že první štěpení provozu byl přesun Alzy z továrničky v Jateční do protějšího areálu. Sklad a reklamace jsme rozdělili, protože prostor pro obě oddělení už byl příliš malý. Potřebovali jsme nové místo a nejbližší bylo naproti v tržnici. K dispozici byla volná hala, do které jsme přesunuli sklad a poprvé jsme oddělili výdej. Sklad se s obrovskou dynamikou rozrůstal a první velký krok Alzy, co se týče fyzického rozvoje či oblasti služeb, byl výdej zboží o víkendech. Na tehdejší dobu to bylo v odvětví výpočetní techniky něco naprosto neuvěřitelného. Sehnat techniku nebo komponenty o víkendu tehdy bylo absolutně bez šance. Alza s tím přišla jako úplně první, byla to šoková změna.

I pro naše zaměstnance to byl nezvyk. Něco podobného v té době probíhalo jen v obchodních řetězcích s potravinami. Zajistit někoho, kdo by v Alze pracoval o víkendech, byl na začátku obrovský problém.

A to bylo už po roce 2005?

Ano, je to období let 2005 a 2006.  

Zpět k zaměstnancům.

Museli jsme vyřešit zásadní věc – zboží v té době vydávali skladníci. Alza se už ale zaměřovala na službu. Cílem bylo eliminovat fronty. Vytvořili jsme proto nové oddělení – expresní pokladnu. Zaměstnanci zde přijímali peníze a vydávali výdejní lístky. To bylo poprvé, kdy zákazník dostal výdejní lístek (nikoli rovnou fakturu) a šel si pro zboží na sklad. Historicky šlo o velmi důležitý krok. Aby se zvýšila rychlost odbavení, zakázali jsme obchodníkům na expresních pokladnách upravovat objednávky. Chtěli jsme, aby odbavení bylo rychlé. A tak zákazník, který neměl v pořádku objednávku, nebyl obsloužen na expresní pokladně a musel do obchodu naproti přes ulici. Dnes to zní šíleně….

Expresní pokladny vlastně otevřely myšlenkový proud směrem k PayBoxům. To byla jedna z historicky největších inovací Alzy. Byl to první krok k tomu, abychom si řekli, že zaměstnanci mohou dělat něco kreativnějšího a my můžeme část práce předat robotům. A tak jsme v roce 2007 dělali první kroky k platebním automatům, které ve finále omezily lidskou chybovost a náladovost.

V tu dobu už byl showroom?

Na začátku ještě ne. Tam, kde je dnes vchod do showroomu, byla prodejna. Obsluhovalo zde zhruba šest obchodníků, což byl dvojnásobek než tehdy v suterénu naproti, kde zajišťovali i back office k celému e-shopu. Přesunem do protější budovy se to rozdělilo. Vzniklo obchodní oddělení, samostatné call centrum a samostatný back office. Montáže, reklamace a sklad se přesunuly také. Postupně jsme opustili „starou“ Jateční 33 a přesunuli se naproti. Tak vznikla Jateční 33a, tak jsme to nazvali. Kdybychom tam dali pouze Holešovická tržnice, bylo by to pro zákazníky matoucí – tržnice je dost rozlehlá.

Kolik měla Alza tehdy zaměstnanců?

Odhaduji 50–70, už nevím přesně.

Jak to pokračovalo dál?

Dostal jsem na starosti Slovensko, které jsme dělali jen tak bokem s tím, že uvidíme. Našli jsme tam kolegu, který z maličké kanceláře v Zámockej ulici řešil support pro celé Slovensko. Začátek byl pro něj velmi těžký, ale takhle to fungovalo se všemi zaměstnanci. Alza vyrostla na srdcařích, kteří jí dali víc, než je dnes běžné.

Slovensko jsme rozjeli vyloženě punkově bez ohledu na to, co to na webu generovalo. Důležité bylo, že pokud zákazník něco potřeboval, dostal to co nejdřív. Následně jsme začali ladit, jaké informace má nakupující dostávat e-mailem, na řadu přišly šablony. První fakturační roboti zpracovávaly objednávky do určité výše. Pokud byly všechny výrobky skladem, zákazník měl vyplněnou dodací adresu a objednávka splňovala několik dalších parametrů, robot vzal zakázku, vyfakturoval ji a poslal do skladu. To bylo vlastně poprvé, kdy automatizace nahradila obchodníka.

Jak expanze pokračovala?

Následně přišel zakladatel Alzy Aleš Zavoral s nápadem otevřít pobočku v Brně. Tehdejší zaměstnanci, kteří byli pro Alzu klíčoví, byli proti. Tvrdili, že je to největší nesmysl. Že jsme e-shop a máme dělat vše pro to, abychom od retailu utíkali, protože ten v budoucnu zanikne. Podle nich toto rozhodnutí mělo znamenat „konec Alzy“. A právě tehdy za mnou Aleš přišel, zda bych se toho nechtěl ujmout. Souhlasil jsem. Nikdo tehdy netušil, jak má pobočka vypadat, co všechno tam má být – a to mě lákalo nejvíc.

Netušili jsme, zda hledat 50 metrů čtverečních nebo 300. Diskutovali jsme, vymýšleli. Řešili, zda tam budou obchodníci nebo i skladníci, či oddělený výdej. Dali jsme tedy dohromady model, který obsahoval i platební automaty. Přesto, že to na tu dobu byla pro Alzu ohromná investice, dovolili jsme si už na první pobočce automaty dva. Tak jsme tomu věřili, tím Alza chtěla vynikat, tím jsme byli unikátní a jedineční, protože takovou inovaci v té době nikdo jiný neměl.

Jak na tuto dobu vzpomínáte?

Pamatuji si, když jsme pobočku otevřeli, jak to s automaty v regionech bylo složitější. Častokrát jsme museli stát ve dveřích a zákazníka za ruku dovést od obchodníka k automatu. Na prvních pobočkách v Brně, Hradci, Plzni a Lužinách bylo zpočátku dokonce povinné, že pokud měl zákazník zakázku, kterou mohl zpracovat automat, obchodník ji nesměl zpracovat. Musel vyjít zpoza pultu a doprovodit zákazníka k automatu, aby ho naučil s automatem pracovat. Odměnou ale bylo, že zákazník pak druhý den přišel s kamarádem, aby mu automat ukázal a pomohl mu ho vyzkoušet. To pro nás bylo strašně důležité, začali jsme generovat zajímavý aditivní obrat. Tím, že jsem trávil na pobočkách celé dny a noci, vnímal jsem z první linie, co zákazníci potřebují, co máme vylepšit. Zákazníci nám fandili.

Viděli jsme, že to všichni i přes změnu nakonec přijímali pozitivně. Pozvolna se nám skládal obraz prodejny, který dával smysl. Přicházely výsledky a zároveň skokově rostly regionální obraty. Začali jsme cítit, že zákazník potřebuje support, pokud něco neobjedná správně. To, co nám dnes přijde již zcela běžné, tehdy běžné nebylo vůbec. Museli jste se někam dovolat, poslat zboží, vysvětlovat co s tím je. Tehdy vrácení do 14 dnů vůbec neexistovalo. Alza se přesto snažila zákazníkům maximálně vyhovět. Pro Alzu to byly obrovské náklady, i když tehdy nebyla zdaleka tak vstřícná jako dnes, kdy přes polovinu reklamací vyřídíme okamžitě na místě. Myslím, že si veřejnost ani neuvědomuje, kolik s tím je pro obchodníka spojeného rizika.

Tak určitě to pomáhá značce.

Ano, pomáhá. Zákazník oceňuje dobrou službu, ale asi netuší, jak obrovský objem investic to je – a to nejen ve zboží, ale i v know-how. Rozhodování zaměstnanců na pobočkách a prodejnách je na velmi vysoké úrovni. Je potřeba mít zodpovědné lidi, kteří vědí, co svým rozhodnutím mohou firmě způsobit. Nejen někoho, kdo si řekne „tak já to vyměním“ a přitom může jít o chybu zákazníka za 20 tisíc korun, která padne kompletně na vrub Alzy. Není to tak jednoduché, jak to ze zákaznické strany vypadá.

Co bylo po Brnu?

Současně s Brnem jsme dělali novou pobočku v Bratislavě. Na Slovensku už tehdy Alza hodně rostla, museli jsme oddělit obchod a výdej. Na tehdejší dobu jsme vytvořili velikou prodejnu – tehdy měla 400 metrů čtverečních. Než jsme ji ale dokončili, už jsme cítili, že dynamika Alzy je tak velká, že ani 400 metrů nemusí do budoucna stačit. To bylo děsivé, protože jsme v tu chvíli vlastně ani nevěděli, co na pobočku dáme. Nic nebylo vystavené, bylo to čistě výdejní místo.

Najednou to přišlo ruku v ruce. Je nutné si uvědomit, že v té době málokdo měl smartphone na objednávání, jen totální nadšenci, a ještě dobře zajištění. Pak jsme v Holešovické tržnici instalovali objednávkové terminály – těch bylo asi deset a stály dost peněz. Potřebovali jsme LCD a počítače. Začali jsme otevírat další možnosti, jak u toho snížit výši investic. Hledali jsme zajímavé partnery, kteří by do takového projektu šli s námi a našli vhodný sortiment na vystavení. Na začátku to byly tiskárny. Dnes už mají zákazníci úplně jiné preference…

V tu dobu ale byly tiskárny docela v módě.

Ano, to byl nástup inkoustových tiskáren. Tehdy to bylo to zajímavé a také šlo o první finanční nabídku na expozici partnera. A pak to přišlo – další partneři žádali zviditelnění a dožadovali se prostor, ale my jsme tehdy neměli žádný k dispozici, s Showroomem jsme nepočítali. A tak jsme postupně začali ukrajovat z plochy vždy nějaký ten kousek haly, do kterého jsme investovali, zrekonstruovali strop, upravili podlahy, vymysleli nasvícení a takhle postupně doslova po pár metrech jsme Alza Showroom zvětšovali.

Zpětně si uvědomuji, kolik energie, času a peněz jsme zpočátku investovali do změn nábytku a konceptů. Nikdo nevěděl, jak má vypadat výdejna internetového obchodu s výstavkami. Ostatní to okopírovali a dnes vám to přijde normální. My ale nevěděli, co tam má být, jak mají jednotlivé expozice vypadat. Nechali jsme to na partnerech, ale nevypadalo to dobře. Museli jsme to převzít my a vymyslet jednotný styl. Objednávkové terminály prodělaly také mnoho změn. Zkoušeli jsme klávesnice s myší. Ty nám ale záhy někdo ukradl. Tak jsme dávali klávesnice s trackballem. To ale zase zákazníci neuměli ovládat. Měnili jsme to třeba každé dva měsíce. Začátek byl vlastně docela komický. Ale mě to naplňovalo. Hráli jsme si a zkoušeli, nevěděli jsme nic. Každý měl nějaký nápad a s mým týmem jsme z toho museli vždy něco uvařit.

Jak velký vliv na to měl zakladatel Aleš Zavoral?

Aleš měl a má pořád obrovský vliv na inovace a nápady. Vidí budoucnost, ví jako hokejista Wayne Gretzky, kde ten puk teprve bude.

Alzák už tu byl od začátku?

Ne. Ten v loňském roce slavil desáté narozeniny. Byl jsem u jeho zrodu. Hrozně mě mrzí, že si někteří bývalí kolegové, kteří se kdysi ve spolupráci s ostatními na vývoji Alzáka podíleli autorství přivlastnili jen pro to, aby si udělali vlastní PR. Alzák rozhodně není produktem jediné osoby. Je výsledkem spolupráce téměř deseti lidí, kteří se na něm podíleli. Každý k tomu při jeho vývoji tehdy něco řekl. Fakt mě mrzí, když si někde přečtu „Já jsem vymyslel Alzáka“. Alzák měl třeba v prvních návrzích takovou plochou hlavu. Mně to připadalo hrozně divné a napadlo mě přidat mu na hlavu anténku. Ta také prošla několika úpravami. Ty první byly strašidelné, měl na hlavně nejdřív normální starou TV anténu, děti by před ním utíkaly, tak jsme ho pak postupně v dalších návrzích zjemnili, ale od té doby anténku má.

Kdo Alzáka namluvil?

Herec Bohdan Tůma, který dabuje i Cartmana z Městečka South Park. Tady je ještě zajímavé zmínit, co se nám povedlo v Maďarsku. Dabér, který dabuje Cartmana v maďarštině, je zároveň i dabérem Alzáka v Maďarsku.

Pojďme zpět k designu. Jak jste věděli, jak to má vlastně vypadat?

Alza byla tehdy extrémně centralizovaná, diskuzím o vzhledu poboček se nikdo nechtěl věnovat. Do té doby vrchol našeho designu byly různobarevně blikající internetové stránky, takový klasický vzhled z 90. let. Z designu e-shopu jsem si tak do nové pobočky původně převzal pouze naše logo a jeho barvy. Bílá, modrá, černá – studené barvy. Pobočka pak ale působila hodně sterilně, až nemocničně. Stejně tak další, které následovaly. Postupně mě to sžíralo. Pro mě je design důležitý, baví mě a rychle jsem zjistil, že to mohu navrhnout tak, jak to cítím. Začal jsem si s tím víc hrát, použili jsme teplejší barvy a materiály. Když si vzpomenu na začátky prodejní sítě, byl jsem tehdy jmenován ředitelem vlastně dvou prodejen o dvou lidech. My jsme ale věřili, že vybudujeme celou síť a bude to dávat smysl. Hlídali jsme rozpočet a hráli si s procesy a s designem. Relativně rychle bylo vidět, že všechny ty úpravy měly smysl a čísla v regionech to krásně podtrhovala. Postupně přibývaly další prodejny. Hledali jsme města, ve městě pak atraktivní lokality a ty správné kolegy, kteří by tam pracovali.

Už v tu dobu měla Alza takové jméno, že to bylo bez problému?

Ano, v té době už byla Alza silná značka a já cítil, že lidé u nás chtějí pracovat. Hlásili se. Zhruba na deset pohovorů byl přijat jeden obchodník. Lidé tehdy byli oproti současnému set-upu Alzy úplně jiní. Hledali jsme extrémně technicky založené kolegy. Aby dokázali zákazníkovi v regionu udělat na požádání cokoliv. Opravili počítače, vyměnili něco, od všeho trochu.  Dnes musí být obchodník maximálně pro-zákaznický, ale zároveň musí dosahovat dobrých prodejních výsledků, má úplně jiné cíle.

Pojďme se konečně dostat do současnosti.

Geneze poboček přicházela víceméně postupně, nejprve přišly pobočky Brno, Plzeň, Lužiny a Hradec Králové. Přínos byl okamžitý. A tak se připravila strategie, obsadila se krajská města. Všechna města jsem neznal, v každém jsem musel strávit cca týden, abych je dobře poznal. A protože byl tehdy student náš core zákazník, cestoval jsem MHD a ptal se studentů, kde se pohybují. Zjišťoval jsem, kde mají školy a kam se chodí bavit. Prodejny jsme situovali v jim dobře dostupných lokalitách. To byla první vlna krajských měst.

Co se v tu dobu nejvíce prodávalo? Byly to mobilní telefony?

Stoprocentně komponenty a počítače. Mobilní telefony v té době ještě ne, dříve přišly notebooky. To byl další stěžejní sortiment Alzy. Tehdy hodně lidí začalo přecházet ze stolních počítačů na notebooky. Byla to pro nás ideální doba.

Hodně se vyvíjelo. S každou pobočkou přišly změny a další vylepšení. Sami zaměstnanci přinášeli praktické tipy na úpravy.  Řešili jsme procesy ale i detaily – třeba venkovní logo. Různě jsme ho měnili, co se týče ochranné zóny, dělali jsme nejdříve jen samolepku, pak plastické, pak nasvícené, podsvícené a podobně. Každá další pobočka přinesla nějaké nové prvky. Nikdy ve smyslu, "tady máme koncept a teď to zkopírujeme ať je všechno stejné". Naopak. Byla to největší výzva, posunout každou prodejnu o kus dál. Pro novou prodejnu jsme přichystali nějakou inovaci, kterou jsme pak museli na těch stávajících dodělávat. Přidělávali jsme si tím neustále práci, ale myslím si, že to byla a stále je správná cesta, aby nám žádná inovace neutekla.

V další vlně přicházela okresní města, systém výběru už byl sofistikovanější. Zjišťovali jsme hustotu osídlení, spádové oblasti regionů, řešili jsme nezaměstnanost v regionech. Nejdříve jsme do regionů s vysokou nezaměstnaností nechtěli, ale mezitím jsme se naučili na prodejně dělat splátky a tím získali cílovou skupinu, která v takovém regionu dominovala. Reagovali jsme velmi pružně. K tomu pak přišel další rozvoj prodejen na Slovensku, kde jsme se postupně dostali od těch největších měst až po pro nás daleký východ, Košice. Cestování sebralo strašně času, přibývaly tak nové výzvy. V rámci komunikace a řízení lidí se softové skilly těžko předávaly, museli jsme často zjednodušovat a neustále opakovat „Udělejte to pro toho zákazníka, ono se nám to vrátí. Buďte maximálně vstřícní, on se sem zákazník bude příště víc těšit“. Speciálně zbytek Slovenska za Bratislavou zaostával. Dokonce jsme začali zvažovat, zda tam nepřesouvat kolegy z Bratislavy, ale zjistili jsme, že není šance tímto směrem někoho přesunout. Nakonec jsme to ale zvládli s grácií a daří se nám zákazníkům poskytovat služby na stejně vysoké úrovni, jako v Čechách.

Jan Moudřík patří v Alze k nejdéle sloužícím zaměstnancům a neúnavným inovátorům, kteří se snaží e-commerce byznys posouvat neustále dopředu. V největším českém e-shopu začínal jako VIP obchodník a přes pozici vedoucího se vypracoval až na ředitele pobočkové sítě, kde zastřešoval budování první sítě kamenných prodejen a AlzaBoxů po celé ČR a SR. V rozvoji poboček Alzy pokračuje dodnes, a to z pozice ředitele oddělení expanze, facility a showroom managementu. Pod jeho vedením přišla Alza v posledních letech např. s unikátním konceptem bezobslužných Prodejen budoucnosti, vybudovala obří moderní showroom v Budapešti, podporuje elektromobilitu a vytváří pro své zaměstnance moderní vzdušné kanceláře v Praze-Holešovicích.


Přejít na diskusi

Přihlašte se, nebo zaregistrujte


Přihlásit se


Zapomněli jste heslo?




Pokud nemáte ještě účet, můžete si ho vytvořit zdarma.

Přihlašte se, nebo zaregistrujte

Tato sekce je dostupná zdarma pouze přihlášeným uživatelům.



Přihlásit se

Zapomněli jste heslo?




Pokud nemáte ještě účet, můžete si ho vytvořit zdarma.