Mění startupy tradiční obchodní modely?


12:11 • 20. července 2017

Tagy: PKN Orlen, Startup, AirBnB, Uber

Mění startupy tradiční obchodní modely? Tuto otázku mi položili na nedávném kongresu polského chemického průmyslu během diskuse o úloze startupů. Odpověděl jsem kladně. Konec konců startupy se zakládají a rozvíjí právě s cílem odvážit se do neprozkoumaných částí trhu a vydělat na tom. Jestliže startup dosahuje silného růstu, znamená to, že způsob, jakým vydělává peníze on, je lepší než způsoby tradiční. Proto jsou spolu s tím, jak se šíří inovace, tradiční obchodní modely nahrazovány novými. Jmenujme dva klasické příklady: společnosti Airbnb a Uber. Tyto startupy změnily obchodní modely tradičního odvětví pohostinských služeb a taxislužeb.

Na druhou stranu historie společnosti Uber a do určité míry i Airbnb ukazuje, že tradiční podniky mohou při obraně svého území svést lítý boj. Přicházejí se silným argumentem, že nové obchodní modely nabízející podobné služby za nižší ceny se ve snaze dosáhnout nižších nákladů pohybují za hranicí zákona. V důsledku toho několik zemí Uber zakázalo a/nebo přísně omezilo služby, který nabízí Airbnb. Obě společnosti to však dokázaly ustát díky vhodnému nastavení svých služeb na trhu ve Spojených státech. Tamní regulační orgány si jsou vědomy toho, že startupy potřebují určitý prostor, a tak regulační orgány (po nějakou dobu) přimhouří oči nad startupy, které se z hlediska regulace pohybují v šedé zóně, pokud je to v zájmu spotřebitelů. Pokud se následně ukáže, že nový obchodní model skutečně funguje, regulační orgány se snaží najít způsob jak ho regulovat, aniž by ho rozdrtily. Více informací najdete v rozhovoru s Kevinem Werbachem z Whartonské fakulty Pensylvánské univerzity. Současná zkostnatělá regulace navržená pro tradiční obchodní modely může výrazně omezit rozvoj nových obchodních modelů a výsledných inovací. Zejména v éře rychlých změn se nejedná o recept na růst.

Inovace jsou kategorií obchodu. I ten nejlepší vynález zůstane pouhým vynálezem, není-li úspěšně uveden na trh a prodán velkému počtu spotřebitelů. Inovace vytvářejí poptávku a nabízejí nová a lepší řešení za atraktivní ceny. Je však zcela přirozené, že novinky se na trhu jen stěží uchytí rychlostí blesku. Zpočátku si je může oblíbit jen malý okruh nadšenců, u kterých radost z objevování nových možností převáží nad obavou koupit si něco, co ještě nebylo vyzkoušeno. Přes veškeré zanícení však takoví nadšenci nestačí k tomu, aby startup na trhu uspěl. Mezi odborníky panuje v této věci všeobecná shoda. Aby inovativní podnik čekala hladká plavba za úspěchem, musí být vybaven dvěma spolehlivými lodními šrouby, které ho pohání. Tím prvním je nabídka (zboží, služeb, technologií atd.) a tím druhým je plán jak přilákat masový trh, a tudíž dosáhnout zisku, tj. obchodní model.

Obchodní modely lze definovat různě v závislosti na tom, k jakému účelu slouží. V případě obchodních společností, které na trhu uspěly, jsou obchodní modely obvykle synonymem dosažených úspěšných výsledků. Na druhém konci spektra jsou podniky, které neuspěly a jsou tudíž příkladem špatných obchodních modelů. Existuje dobrý důvod, proč Michael Lewis ve své knize „The New, New Thing“ (Nová novinka) používá pro označení obchodních modelů umělecké kategorie. Mnozí lidé mají pocit, že dokážou na první pohled rozpoznat umělecké dílo (zejména pokud je mimořádně dobré nebo mimořádně špatné), ale jen málokdo umí umělecké dílo definovat.

Mně osobně se líbí přístup k obchodním modelům navrhovaný Peterem Druckerem. Ten zdůrazňuje úlohu tržních předpokladů, ze kterých vycházíme, když uvažujeme o budoucím zisku. Účinný obchodní model nabízí jasné odpovědi na stále relevantní otázky: Kdo jsou naši cíloví zákazníci? Čeho si cení? Z čeho konkrétně budeme získávat peníze? Z jaké ekonomické logiky náš podnik vychází, resp. jinými slovy jak zhodnotíme vynakládané finanční prostředky? Drucker rovněž upozorňuje na skutečnost, že úspěšný obchodní model musí být dynamický, neboť „… dříve či později se ukáže, že některé z vašich předpokladů o tom, co je pro váš podnik kriticky důležité, již neplatí.“ Dějiny jsou plné  příkladů inteligentních firem, jako IBM nebo Kodak, které se nedokázaly měnícímu se prostředí na trhu přizpůsobit a to jen proto, že jim chyběly jasné předpoklady pro změnu.

Druckerovo varování je pravdivé i na makroekonomické úrovni. Svět je v neustálém pohybu stejně jako technologie ovlivňující společnost. Dobré předpisy stanovující „obchodní model“ ekonomiky by měly s těmito změnami držet krok. Ale co je podstatou těchto změn a co obnášejí? Kevin Werbach, výše zmíněný autor koncepce internetu věcí, je popisuje takto: 
„Děje se tady něco velkého a jde o mnohem větší trend, než si většina lidí uvědomuje. Jedná se o tři trendy,z nichž každý z nich je sám o sobě důležitý. Jedním z nich je to, co často nazýváme sdílenou ekonomikou – jde skutečně o víc než o ekonomiku založenou na poptávce. Není to jen o sdílení zdrojů, ale také o službách, které jste zmínili, jako jsou Uber a Airbnb, které na požádání nabízejí přístup ke zdrojům. Druhým je internet věcí — všechny druhy zařízení, miliardy přístrojů jsou vzájemně propojeny. A tím třetím jsou data velkého objemu (tzv. big data) a analytické nástroje — schopnost pochopit a ovlivnit trendy související se všemi těmi zařízeními. Tyto tři věci společně znamenají to, že celý svět je potenciálně vzájemně propojený. Není to jen o tom, že sednete k počítači nebo vezmete do ruky telefon a získíte přístup k informacím. Jde i o to, že vše je potenciálně zdrojem dat a všechna tato data lze integrovat a analyzovat a zpracovávat a ovlivnit. Znamená to, že trendy a vývoj, který jsme viděli online, nyní probíhají offline. Týkají se i věcí a hmotných předmětů v reálném světě.“

Závěry vztahující se k podnikům jsou přesvědčivé a poučné:

Prostředí, ve kterém se pohybujete, se mění. Musíte s touto změnou udržet krok. V opačném případě přestanete vydělávat peníze. Můžete se svézt na vlně mega trendů a přizpůsobit jim svůj obchodní model. Zda přechod bude úspěšný, závisí na vaší schopnosti předvídat, jakým směrem se budoucí změny budou ubírat.

Veškeré podnikání se vyvíjí – nevíme přesně, kdy a jak k transformaci dojde. Podniky, které se soustředí na optimalizaci zavedených metod a modelů namísto toho, aby přemýšlely o budoucnosti, vystavují svoje akcionáře, zaměstnance a zákazníky většímu riziku. Chcete-li, aby váš podnik dokázal využít příležitostí, které se naskytnou, stojí za to vyzkoušet několik možných modelů transformace. Nikdy nedosáhnete vrcholu, pokud dovolíte, aby vám razil cestu někdo jiný.

RSS

Adam B. Czyżewski je hlavním ekonomem polské skupiny PKN ORLEN od roku 2007. Specializuje se na změny globálního energetického sektoru, na které má vliv hospodářská politika a revoluční inovace. Součástí skupiny PKN Orlen je od roku 2005 petrochemický holding Unipetrol.



Přejít na diskusi

Přihlašte se, nebo zaregistrujte


Přihlásit se


Zapomněli jste heslo?




Pokud nemáte ještě účet, můžete si ho vytvořit zdarma.

Přihlašte se, nebo zaregistrujte

Tato sekce je dostupná zdarma pouze přihlášeným uživatelům.



Přihlásit se

Zapomněli jste heslo?




Pokud nemáte ještě účet, můžete si ho vytvořit zdarma.