Z pohledu investorů v USA nebo v Londýně nikdo moc neočekává, že by u nás mohlo něco zásadního vzniknout. Jsme stále považováni za východní Evropu, kde těžko vznikne něco na špičkové globální úrovni. Pokud má produkt způsobit revoluci, musí v ideálním případě vzniknout v USA, určitě ne v Rusku nebo u nás. Jak dostat český startup na globální trh? Jak začínal veleúspěšný projekt Socialbakers? Co žhavého dále vzniká v Čechách ve spolupráci se skupinou TARPAN Partners, prozrazuje pro Roklen24 partner společnosti, Tomáš Kozubek. O startupech a obzvlášť těch úspěšných se mluví často. Ptali jsme se ale také na to, jak skupina Tarpan Partners řešila insolvence a restrukturalizace firem.
R24: Které české projekty mají podle Vás nyní skvělý potenciál uspět?
V dnešní době je již takových projektů více a často jsou to ty, které například absolvovaly inkubátory, a podařilo se jim postupně dostat do Velké Británie nebo USA. Zajímavý projekt, který sice působí v Jihovýchodní Asii, ale řídí ho Čech – Tomáš Laboutka, je HotelQuickly – platforma pro rezervaci hotelů přes mobilní aplikaci. Rychlostí expanze překonal jedničku původně z USA, jejich dynamika rozvoje je neuvěřitelná. Notoricky známý je příklad Socialbakers – z mého pohledu velmi důležitý příklad a vzor toho, že to jde. Na řadu dalších si budeme muset počkat. Ale myslím, že jich bude čím dál více. Další pěkný příklad je Liftago – začal před krátkou dobou, rychle akceleroval. Těší mě, že vzniklo něco, co funguje velmi přínosně pro všechny zúčastněné. Tento projekt přináší zjevnou hodnotu a kvalitu do „tradičního prostředí“ a je velmi dobře dotažen. Držím jim palce.
R24: Jak se Vy a Vaše skupina stavíte k vytváření strategie firmy?
Často za námi chodí investoři s tím, že chtějí zrealizovat nějaký projekt. První otázka, kterou si klademe je, zda to celé má smysl. Tradičním pohledem na smysluplnost projektů je ten ekonomický – tedy zda daná příležitost dává adekvátní šanci na zhodnocení investovaných prostředků při odhadované rizikovosti. Smysluplnost je ale vícekriteriální záležitost, každý investor ji vnímá a hodnotí jinak.
Zjednodušeně řečeno, vytváření strategie firmy je něco poměrně univerzálního, bez ohledu na situaci nebo fázi v rámci životního cyklu firmy. Celý proces bývá poměrně složitý, nicméně prvotní úvaha má vždy stejnou strukturu. V principu je jedno, v jaké fázi života se firma nachází, zda jde o startup, či firma roste a uvažuje o další expanzi nebo podobně i v nepříznivých fázích života firmy jakými jsou restrukturalizace či dokonce insolvence. Co je ve všech těchto situacích společné a důležité, je vyhodnotit si veškeré relevantní informace, spolupracovat se schopnými lidmi a dát do toho zkušenost a kvalitní přemýšlení. Aby bylo možné vymyslet optimální cestu nebo možné alternativy a zhodnotit, zda vůbec je takováto cesta smysluplná.
R24: Jak se daří dostávat české startupy na mezinárodní trh?
Projektů jsme obecně za posledních několik let viděli stovky. Viditelný globální úspěch je ovšem možné dosáhnout u jednotek z nich – tak funguje neúprosná statistika. Socialbakers mezi ně určitě patří, to je dobrý a velmi užitečný vzor pro řadu lidí. Tým Socialbakers navíc neměl žádné výhody, startovali z nuly a podařilo se jim dostat do první ligy, mezi startupy, které jsou zainvestovány největšími investory z Německa či Velké Británie a dosáhli úspěchu na globální scéně. Další projekty, na kterých jsme pracovali, si ještě musí na hodnocení počkat, ale doufáme, že jich bude více a například skupina Medicem zaměřená na intraokulární čočky a další inovativní a špičkové medicínské prostředky je na velmi dobré cestě.
Startupů obecně přibývá, což je důležité. Dříve v Čechách bylo nejen pár případů, jako např. AVG. V dnešní době to již nemusí být jen oblast IT, ale je více projektů z jiných oblastí, i když se hůře financují. Schopných lidí a dobrých nápadů přibývá a jak se posouvá i prostředí a podmínky, zvyšuje se šance na úspěch. Stále je tu bohužel viditelný handicap, že jsme z východní Evropy, byť pro IT firmy se zdá být již menší, než v jiných oblastech, které jsou pro investory hůře uchopitelné. Hráči působící v zahraničí mají často lepší startovací podmínky, z hlediska financování i týmu. Startup v Silicon Valley může získat i 1-2 miliony dolarů v prvním kole financování, když je ještě v podstatě „na papíře“. U nás je ale často těžké získat i jednotky milionů korun v podobné situaci. Podmínky jsou stále dramaticky odlišné.
R24: Jak globální expanze připravujete a plánujete?
V současné době plánuje takovou expanzi projektu ResponseNow, který přináší automatizaci do oblasti výzkumu trhu a vidí příležitost ve zkrácení doby realizace a zásadní úsporu nákladů výzkumných úloh. Právě zde řešíme, jak optimálně produkt uvést na globální trh, protože mezinárodní expanze je pro každý startup nejsložitější. Produkt samotný musí být perfektní, musí nejdříve uspět na domácím trhu. Následně je možné přemýšlet, do kterých zemí a jakým způsobem expandovat a co je k tomu zapotřebí – jak na úrovni financí, tak třeba schopností a zkušeností týmu.
ResponseNow má produkt zaměřený na firmy (tzv. B2B) a klíčovou otázkou je, zda bude možné dělat v zahraničí obchod bez rozsáhlého obchodního týmu pro každou jednotlivou zemi. Ideální bude najít cestu jak zákazníky získávat online pouze s podporou call centra. Pokud se to podaří, bude šance na rychlou globální expanzi obrovská, pokud ne, výsledný model fungování firmy bude hodně odlišný. Toto dopředu však nelze odhadnout, lze plánovat, předpokládat, ověřovat s lidmi, kteří mají relevantní zkušenost, ale nakonec se to musí vyzkoušet – to stojí hodně peněz a energie.
R24: Když byste srovnal současnou situace s minulostí, co se v průběhu času mění?
Trh se vyvíjí velmi rychle a intenzivně. A myslím, že trend je velmi pozitivní ve srovnání se situací 5 – 6 let zpátky, kdy naše skupina Tarpan Partners začínala. V té době bylo relativně málo investorů, fondů nebo investičních skupin a hlavně zkušeností v celém ekosystému. A proto např. do projektu Socialbakers zainvestovali nakonec zahraniční investoři. Socialbakers v prvním kole financování byla samozřejmě riziková investice (tzv. „seed round“), ale měli potenciál zhodnotit takovou investici adekvátním způsobem – tedy znásobit investované prostředky nikoliv 2-3 krát ale například 20 – 30 krát. Dnes už v České republice působí investičních fondů či skupin několik desítek s různým zaměřením a přístupem k investicím – od pasivnějších investorů až po opravdu aktivní, kteří společnostem intenzivně pomáhají. Ti nejlepší jsou pak schopni pomoci a otevřít dveře k dalšímu rozvoji firmy, mezinárodnímu networkingu, mentoringu.
Dnes už tedy kvalitní projekty najdou potřebnou podporu a finance. Statistiky počtu přihlášek například do StartupYardu jsou velmi pozitivní, a pozoruji, že roste celý ekosystém. Ale stále je to vzdálené od situace, která panuje v USA nebo zemích západní Evropy. Velký posun nastává také v očekávání od podnikatelů a firem. Dřív nebyla zkušenost na obou stranách. Dnes investoři od firem očekávají připravenost podkladů, určitou kvalitu a znalost toho, jak se investice dělají. Know-how ve společnosti už je k dispozici, stačí se zajímat o již realizované transakce, současně je již koho se zeptat a požádat o radu. Stále ale v oblasti rizikových investic a startupů platí, že velikánské procento projektů nedopadne a investice se znehodnotí v plném rozsahu – s tím je potřeba počítat jak na straně investorů, tak podnikatelů.
R24: Na příkladu projektu Socialbakers, jak jste plánovali vstup na globální trh?
S Honzou Řežábem jsme začali pracovat v roce 2010, když přemýšlel, kam se dál vydají a jak ze svého projektu udělají něco mnohem většího a globálního. Už za sebou měli první úspěchy. Zvažovali jsme v zásadě dvě možnosti, první když se budou snažit rozvíjet postupně a sami, financovat rozvoj firmy ze svých příjmů. Druhá cesta představovala vstup externích investorů do projektu. Přemýšleli jsme, kam se celý projekt posune a jak rychle ze všech podstatných hledisek, a také kolik peněz vlastně je rozumné od investora požadovat.
Došli jsme k závěru, že zajistíme externí financování a přizveme partnery. Zpětně je vidět, že toto rozhodnutí bylo správné. Zajímavé je, že pro lokální investory byl tento projekt příliš rizikový a nakonec se podařilo získat financování od německého fondu. Dnes by již pravděpodobně získal financování i lokálně. Další kola financování již byly snadnější, investoři firmu znali a průběžně sledovali. Postupně se projekt dostává dál, je známý v zahraničí a již mu lokální poradenství nemůže příliš pomoci. Stejně tak případný vstup na burzu budou muset řešit s globálními bankéři v USA nebo v Londýně.
R24: Mohl byste uvést další příklady firem, kterým jste pomáhali růst?
Máme zkušenosti s projekty ze sféry vzdělávání – například startup Techambition zaměřený na zkvalitnění výuky matematiky nebo projekty ve zdravotnictví, které nebylo snadné zainvestovat. Nakonec se podařilo získat podporu privátních investorů, kteří v projektech viděli nejenom jejich ekonomiku ale i možný sociální dopad. Ve srovnání s projekty zaměřenými čistě ekonomicky často např. v oblasti nemovitostí, kde si každý investor dokáže lehce spočítat ekonomiku, jsou podobné projekty komplikovanější a je nutné investovat více času do přípravy, přemýšlení a vysvětlování. Když se však podaří rozjet projekt, který může kromě ekonomické smysluplnosti i pomáhat mnoha lidem, má z toho člověk úplně jiný pocit.
R24: Bývají stále české firmy v zahraničí považovány za méně atraktivní, protože jsou z východní Evropy?
Myslím si, že ano. Vnímání, že jsme východní Evropa, že jsme součást prostředí, které není považováno za extra rozvinuté to stále ovlivňuje. Z pohledu investorů v USA nebo v Londýně nikdo moc neočekává, že by u nás mohlo něco zásadního vzniknout, něco na špičkové globální úrovni. Ať už jsou to technologické startupy nebo medicína. Když přijedete do USA a začnete se bavit o tom, že u nás máte špičkový produkt z oblasti intraokulárních čoček jako má Medicem, což je velmi specifická a odborně složitá oblast, odborníky to překvapuje a investoři tomu nechtějí věřit. A vy je potřebujete přesvědčit o tom, že ten produkt je lepší, než ty, které mají největší globální hráči, kteří mají na výzkum a vývoj k dispozici 10krát nebo možná 100krát více finančních prostředků. Pro lidi, kteří v Evropě nebo v Čechách nikdy nebyli, je tato story neuvěřitelná.
R24: S jakým konkrétním případem jste se setkal?
Zajímavou zkušenost jsme měli v Rusku. Místní vědci vyvinuli hydrogel, který umožňoval efektivně řešit artrózu kolene. Snažili se ho rozšířit i po Evropě – v Rusku měl výrobek svého času až 40 % trhu. Produkt měl skvělé atributy: lepší účinnost, podobnou cenu jako konkurenční produkty a dopad na pacienty a jejich spokojenost byla zásadně vyšší. Tento výrobek byl špičkový, a kdyby vznikl v USA, mohl možná způsobit revoluci v řešení tohoto problému. Tím že byl vyvinut v Rusku vědeckým týmem, který neměl moc zkušenosti a dokonce klíčoví lidé nebyli schopní mluvit anglicky, byla možnost dostat tento produkt na globální trh velmi limitována. Byl by to pravděpodobně těžký úkol i pro Medicem, přestože už jsme v té době měli silný mezinárodní element a schopnost, jak dělat komerční aktivity a věci v oblasti klinického testování na výborné úrovni.
Součástí naší plánované strategie bylo přesunout výrobu do EU, abychom dosáhli vyššího standardu a kvality. Abychom nebyli hned při prvním setkání vnímáni negativně. V okamžiku, kdy máte technologii vyráběnou ve Švýcarsku nebo v USA, tak má úplně jiný zvuk, než když se vyrábí v Rusku a bohužel do jisté míry i v České republice. Pořád si myslím, že tento handicap budeme ještě dlouhou dobu překonávat. Překonáme ho tak, že budeme mít víc a víc úspěšných firem, které ukáží, že odsud vzešlo něco se špičkovou kvalitou. Velkou referencí pro nás bylo v oftalmologii to, že kontaktní čočky od pana profesora Wichterleho vzešly odsud a tým v Medicemu v této oblasti navazuje na tuto tradici.
Před časem jsme u nás měli návštěvu ze Severní Ameriky, a když jsme jim zmínili projekt Socialbakers, velmi se divili, že o něm víme. Tito lidé znali brand, znali produkt, ale nevěděli, že pochází z Čech a je i řízen z Čech. Velmi zajímavé jsou reakce lidí, když zjistí, že něco takového je od nás a zase to souvisí s tím, že to neočekávají. Musíme zlepšit tato očekávání, aby lidé věděli, že v České republice vznikají věci, které jsou výjimečné v globálním rozměru.
R24: Máte také zkušenosti s restrukturalizací firem, mohl byste je přiblížit?
Pro nás jsou to zejména situace, kde se byznysově snažíme vymyslet, co je možné s firmou udělat. Posuzujeme, zda může restrukturalizace přispět k tomu, že na konci procesu bude zdravá, funkční firma, která má adekvátní hodnotu. A zda na konci bude možné například firmu prodat a uspokojit tím věřitele. I tento proces má podobné atributy, jako tvorba strategie pro startup – řeší se stejné otázky: jak se vyvíjí trh, jak se chová konkurence, produkty a schopnosti firmy, organizace a management, v čem je její unikátní hodnota, jak je udržitelná nebo naopak zranitelná. Pokud se najde opět smysluplný plán dochází k ozdravnému procesu, a když nakonec dojde ke stabilizaci a záchraně firmy, je to skvělý pocit.
R24: Mohl byste zmínit konkrétní příklady?
Jednou z firem, kde jsme restrukturalizaci řešili, byla společnost MSV Metal Studénka. Historicky byla tato společnost velká a velmi silná. Vyráběla vagony, a postupně se její výstup zúžil jak měnila majitele pouze na některé komponenty pro železniční dopravu. My jsme pomáhali věřitelům nalézt možné scénáře dalšího fungování firmy. Navrhli jsme plán reorganizace firmy, který byl nakonec přijatelný pro všechny zúčastněné. Následně se více než rok realizovala transformace, kdy do firmy nastoupil krizový management a společně jsme hledali cesty, jak ušetřit a firmu finančně a provozně stabilizovat, jak nalézt nové a neztratit stávající odběratele, jak zajistit zakázky.
Pozice firmy v insolvenci je v takovéto situace extrémně komplikovaná, protože zákazníci často fungují na dlouhodobých kontraktech a potřebují mít jistotu, že dodavatel bude schopný skutečně dodávat. Nakonec se podařilo udržet klíčové vztahy, jak s odběrateli, tak dodavateli, kterým společnost často dlužila. Podařilo se tedy společnost během přibližně jednoho roku ozdravit. Dále následoval prodejní proces, kdy jsme v rámci standardního tendru pomáhali najít nového vlastníka, a na konci proběhl prodej. Nový vlastník do společnosti investuje a dále ji úspěšně rozvíjí, což je samozřejmě z našeho pohledu nejlepší možný výsledek.
R24: Co je při procesu restrukturalizace nejdůležitější a co ovlivňuje její úspěšnou realizaci?
Restrukturalizace jsou nejkomplikovanější, přestože vymyslíte kvalitní plán a byznysové řešení, ve firmě v insolvenci je často složitá situace a vztahy mezi jednotlivými aktéry. U startupů jsou všichni pozitivně naladěni, zakladatelé mají vizi, spoustu energie, chtějí „změnit svět“ (nebo alespoň nějakou konkrétní věc v něm). Tlačí tak svojí energií firmu dopředu, stejně tak i investoři, kteří vidí ideálně obrovskou a unikátní příležitost. Při restrukturalizaci nebo insolvenci je nálada jiná, vztahy složité, zájmy odlišné nebo dokonce protichůdné. Došlo k problémům, neexistuje jednoduché a pozitivní řešení a hrozí často významné ekonomické ztráty. Nezřídka je velmi těžké najít společný směr, protože každý má trochu jiné motivace.
Najít ten správný kompromis je jedna z nejsložitějších věcí. Nejdříve se přemýšlí nad byznysovým řešením a poté se vymýšlí, co udělat, aby se vůbec dalo plán naplnit a firmu stabilizovat. Ale i vnímání jednotlivých věřitelů bývají často odlišná. Scénáře navíc nikdy nejsou černobílé a bez rizika. Velice důležité je, jací lidé za jednotlivé aktéry danou situaci řeší a jaké mají zkušenosti – zda se k problému staví maximálně racionálně. Pokud nedojde ke shodě mezi věřiteli, může být situace neřešitelná s velmi negativním dopadem na samotnou společnost. Úspěch tedy závisí na tom, jak se podaří sladit vnímání situace, možných řešení a najít konsensus – to vše musí navíc proběhnout rychle, aby se patřičná opatření realizovala včas.
Tomáš Kozubek je od roku 2009 jedním ze zakladatelů společnosti TARPAN Partners, kde v různých situacích působí v roli investora, manažera nebo poradce pro vlastníky společnosti. Zaměřuje se zejména na tvorbu a implementaci strategie, expanzi firem, jejich financování, ale i restrukturalizace. Má zkušenosti s podporou projektů od začínajících startupů až po velké mezinárodní společnosti. Dříve působil ve společnosti McKinsey & Company zaměřené na poradenství pro vrcholový management korporací. Je absolventem Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy Univerzity v Brně.
