Češi si zamilovali „bubble tea“. Co stojí za jeho úspěchem?

Obliba „bubble tea“ v Česku rychle roste a tento trend tak nabízí zajímavé podnikatelské příležitosti. Daniel Ryška, který má bohaté zkušenosti z gastro sektoru, chce proto využít potenciál tohoto nápoje na maximum. Značka Bubblify (patřící do skupiny Trdlokafe) pod jeho vedením rychle expanduje ve formě franšízy. Potenciální zájemci se navíc můžou spolehnout podporu tohoto brandu, Bubblify za ně rozjede byznys v konkrétní prodejní lokalitě a pak ho předá franšízantovi.

Brand Bubblify se ale nechce omezovat jen na naši zemi, už má za sebou otevření pobočky na promenádě JBR Beach v Dubaji a chystá se proniknout na další trhy. Kdo má vlastně tento nápoj nejvíc v oblibě? Jaké možné nástrahy přináší rychlý růst? A jaké vlastnosti by měli mít podnikatelé v gastro oboru? Přečtěte si rozhovor s Danielem Ryškou.

Nabízíte Bubblify jako franšízu. Jaké nároky máte na případné zájemce o ni?

Potenciální franšízanti samozřejmě musejí mít finanční možnosti, jak naši franšízu zaplatit. Určitě taky chceme, aby franšízant věřil našemu byznysu, aby mu byl nějakým způsobem blízký. Proto naše skupina Trdlokafe poskytuje pestrou paletu značek a každý si pro franšízu může vybrat takovou, která je mu nejbližší.

Mezi ně patří Bubblify jako „bubble tea“ pro mladou generaci. Vlastníme taky tradičnější značky jako stejnojmenné Trdlokafe, které jsou pro starší franšízanty více uchopitelné. Rio, náš další nový brand, míří na lidi se zájmem o zdravou stravu. Nabízíme taky pizzerie a další možnosti.

Kolik peněz by si měl připravit potenciální zájemce o franšízu Bubblify?

Nabízíme poměrně širokou škálu různých poboček, které oceňujeme podle předpokládané výkonnosti. Začínáme u ceny plus mínus tři miliony. Umíme udělat lepší, když vidíme možné synergie s nějakou další prodejnou nebo v balíčku prodejen, případně s větším zapojením toho franšízanta.

Zároveň ale máme pobočky, které se prodávají mnohem dráž. Jde o atraktivní místa jako v Praze Na Příkopech, u Staroměstského náměstí a podobné turistické lokality.

Zmínil jste očekávanou výkonnost konkrétní pobočky. Jakým způsobem ji předpovídáte a následně měříte?

Bubblify cílí na zhruba tříletou návratnost. Hodně našich prodejních míst už jí ale dosáhlo, přestože má tato značka u nás jen rok a půl dlouhou historii. Máme první pobočky prodané zhruba před rokem, díky kterým vidíme, že bez problémů míříme na předpokládanou výkonnost.

Naše predikce spočívá v předpokládaných tržbách. Dnes máme v naší síti více než 200 prodejen a zároveň data z dalších sítí. Můžeme proto předpovídat výkonnost konkrétního obchodního místa, obchodního centra nebo konkrétní ulice. Spočítáme si předpokládanou tržbu, zatímco výši nákladů už známe z naší stávající sítě. Jsme schopni poměrně přesně odhadnout, jak se bude vyvíjet byznys ve vybrané lokalitě.

V jakých místech očekáváte nejlepší výkon?

Zejména v turistických lokalitách, ke kterým se přidávají prémiová obchodní centra. Na druhou stranu, dobře si vedou i regionální obchodní centra. V nich buď nemáme konkurenci a jsme proto číslo jedna pro lokální zákazníky. Anebo mají tak pozitivní nákladovou strukturu, že návratnost vychází dobře i při nižších prodejích.

Které regiony takto dobře vycházejí?

Extrémně příjemně nás překvapila Olomouc. I když tam nejsme v úplně nejlepších centrech, naše tamější pobočky prodávají skvěle. Taky Ostravsko patří k nejlepším regionům, ale i ostatní si vedou výborně, například prodejna v Jablonci nad Nisou.

Jak vlastně funguje byznys model přímo Bubblify?

Rozdělil bych ho na dvě možnosti. V první si franšízanti pořizují naši licenci pro podnikání. Domluvíme se s nimi na konkrétním místě, otevřeme na něm prodejnu a minimálně šest měsíců se o ni staráme, aby výkonnostně fungovala podle našich očekávání. Po půl roce ji s plně vyškoleným týmem předáme franšízantovi do správy. Pobočka má tou dobou vedoucího, který je schopen se o ni plně postarat – objednat zboží, provádět inventury, plánovat směny se zaměstnanci a podobně.

V poslední době ale převládá forma spolupráce, kdy si franšízant pořizuje Bubblify jako investici. Koupí si od nás třeba tři až čtyři pobočky a uzavře s námi dlouhodobou smlouvu. My pak dané prodejní místo kompletně provozujeme. První půlrok má tento franšízant-investor zdarma a poté nám platí motivační poplatek. Funguje to tak v Česku i v zahraničních pobočkách.

Je obvyklé, že někteří podnikatelé mají pod sebou víc franšízových poboček?

Ano, dokonce většina našich franšízantů vlastní aspoň dvě. Myslím, že to je tak správně. Víc poboček poskytuje několik výhod. Daný podnikatel se pak mnohem víc soustředí na Bubblify, s vícero prodejnami se dá lépe pracovat, poskytují lepší diverzifikaci byznysu a podobně. Neplatí totiž, že tržby jsou všude stejné po celý rok. Například prodejny v centru Prahy mají vysokou výkonnost zhruba od května do září a potom přes vánoční sezónu. Naopak obchodní centrum má stabilní celoroční výkon. Konkrétní franšízant si tak může vyvážit sezónní výpadky jedné pobočky lepším výkonem jiné.

Anebo si může pořídit pobočky v Praze a Dubaji, které mají vrchol sezóny přesně opačně. Dubaj podává nejlepší výkon od konce října do dubna, kdy prodeje vyrostou na násobky toho, co se prodá během našeho léta.

Jak dlouho trvá zřídit pobočku v Dubaji?

Velmi záleží na komunikaci s konkrétním obchodním centrem, protože všichni samozřejmě chtějí nejlepší místa. Toto nejvíc blokuje náš růst v Dubaji, všechno ostatní je tam snadné. Založení podnikání a nabrání zaměstnanců funguje mnohem jednodušeji než tady.

Kvalitní obchodní místo úzce souvisí s výkonností a nákladovou strukturou. Nájem sice může násobně převyšovat Česko, ale ostatní položky vycházejí výrazně výhodněji – mzdy, suroviny, energie a podobně.

Je zvláštní slyšet, jak to tam funguje mnohem jednodušeji.

Podnikat všude jinde je velmi jednoduché ve srovnání se střední Evropou. Ne, že by se tu podnikalo špatně, ale některé byrokratické věci máme podstatně náročnější než jinde.

Můžu uvést Velkou Británii jako další byznysově vlídnou zemi. V posledním kvartálu roku 2024 tam otevíráme první dvě až tři pobočky. Založení firmy nám zabralo dva dny a proběhlo online. Na otevření bankovního účtu jsme potřebovali jen deset minut, samozřejmě taky online. Nikdo nás nepotřeboval vidět, stačilo jen poslat doklady. Pak mi jen z jejich obchodního rejstříku přišel domů dokument o založení společnosti.

Jak dlouho trvalo vyladit koncept Bubblify?

Připravovali jsme ho asi třičtvrtě roku. Inspirovali jsme se konkurencí tady i v zahraničí, vybrali jsme si nejpopulárnější drinky a receptury. Vytvořili jsme dodavatelský řetězec, abychom měli kvalitní suroviny. Ale od spuštění první pobočky vypadá náš koncept vlastně plus mínus stejně. Už jsme ho pak dramaticky neupravovali, protože výsledky se dostavily rychle.

Děláte nějaké úpravy v business modelu na základě zpětné vazby od vašich franšízantů?

Ano, přidali jsme právě možnost toho, že se budeme dlouhodobě o pobočky starat. V minulosti jsme s tím nepočítali. Fungovalo to standardně jako klasická franšíza s tím rozdílem, že my jsme nabrali zaměstnance a rozjeli byznys. Ale jinak jsme po šesti měsících předávali pobočku do správy franšízantovi.

O které příchutě mají zákazníci největší zájem?

Máme dnes přes 400 zaměstnanců a mnozí z nich mají náš produkt velmi rádi. Sledují proto různé zahraniční trendy a díky tomu 90 % našeho podzimního menu pro rok 2024 vzešlo od nich. Přicházeli s různými nápady, které se zhmotnily v nové drinky.

Obecně registrujeme největší poptávku po ovocných příchutích. Tím se v Česku vymykáme proti západním zemím, kde je „bubble tea“ mnohem více spojen s čajem a mléčnými drinky. U nás se naopak tyto chutě projevují jen naprosto okrajově. Většina našich tuzemských zákazníků považuje „bubble tea“ za variantu na ledový čaj, v podstatě opak „těžkého“ mléčného čaje.

Vyhovuje vám osobně víc zdejší lehčí varianta?

Dříve ano, ale dnes se spíš přikláním k mléčné, která je takovou kombinací mezi kávou a čajem. Mám v oblibě Brown Sugar, který mimochodem patří k nejprodávanějším mléčným variantám. Dostává se do povědomí zákazníků taky díky konkurenci a obecně rostoucímu trhu s „bubble tea“.

Jak vzniká nová chuť?

Když nám přišly nápady na nové drinky, udělali jsme pak testování jednotlivých vzorků. S kolegy jsme je ochutnávali a zjišťovali, co komu chutná. Zapojili jsme taky naše nejvěrnější zákazníky. Přece jen, my nejsme úplně naše cílová skupina. Když tedy něco chutná mně, tak to ještě neznamená obchodní úspěch konkrétního nápoje. Nakonec jsme z 15 variant vybrali ty nejlépe přijímané a zařadili je do podzimního menu.

Průběžně si pak vyhodnocujeme prodeje. Nápoje s nejmenšími prodeji nahrazujeme jinými, i když nám třeba osobně chutnají. Sledujeme taky zpětnou vazbu od zákazníků na sociálních sítích. Měníme podle ní naše drinky, i když se dobře prodávají. Upravujeme například poměry sirupů, sladkost a podobně.

Kdo hlavně pije vaše čaje?

Zrovna u nás není naše zákaznická skupina příliš pestrá, i když bychom si to přáli. Mezi stálé zákazníky patří teenageři, zhruba ve věku 17–19 let. Následuje ji další skupina mladých lidí ve věku 20-24 let. Obecně naše drinky pijí ze 70 % ženy, jak nám vyšlo z analýzy našeho partnera, který provozuje platební terminály.

Čím si vysvětlujete, že mladé ženy mají tak výrazný podíl?

Žádné konkrétní vysvětlení mě nenapadá. Může to souviset s designem našich stánků, které mají výrazné barvy. Kombinujeme na nich svítivě zelenou s růžovou. Taky si myslím, že sladké nápoje obecně asi mají větší oblibu mezi mladými ženami než u mužů.

Čím se nejvíce odlišujete od konkurence?

Zejména designem, správným výběrem lokalit s velkou průchodností a velmi kvalitními surovinami, na kterých si zakládáme. Naše prodejny vypadají hezky, například na těch v centru Prahy jsme spolupracovali se street-art umělci. Neinspirovali jsme se moc českou konkurencí, ale spíš zahraniční. Uvedli jsme sem na trh mnoho globálně úspěšných drinků a potvrdilo se, že je mají rádi i Češi, například kombinace mango-maracuja nebo matcha-yuzu. Nesnažíme se vymýšlet kolo, ale koukáme kolem sebe, co funguje. Snažíme se potlačit naše vlastní preference a dát na zpětnou vazbu našich zákazníků. Koneckonců, jsou to oni, kdo u nás utratí svoje peníze.

Máte manažerské zkušenosti, například z Burger King. Jak vám pomohly při budování Bubblify?

Velmi, už jen díky mé znalosti trhu. Šli jsme na jistotu, věděli jsme, v jakých obchodních místech chceme otevírat prodejny. Vyvarovali jsme se tak zbytečných chyb při fázi rozvoje. Pracoval jsem 15 let s lidmi v restauračním provozu. Díky tomu jsme mohli vytvořit tréninkové manuály, jak pracovat se zaměstnanci a jejich motivací. Pomohly mi samozřejmě i moje předchozí kontakty.

Bubblify rychle roste. Jaké nástrahy s sebou nese rychlý růst?

Občas se může stát, že netrefíme úplně správně konkrétní obchodní místo. Když jsme loni otevírali tři pobočky měsíčně, tak jsme vybírali obezřetně, měli jsme čas vyjednat lepší podmínky a pečlivě připravovali každou z nich. Ale teď v říjnu 2024 otevíráme jen v Česku 22 prodejen a další menší počet v zahraničí. Jasně, teď už náš tým vypadá jinak než na začátku. Ale i tak se v tom tempu občas nevyvarujeme občasné chyby. Dané prodejní místo není například dobře postaveno a musíme opravovat některé konstrukční chyby za pochodu, i když si jich zákazník nemusí všimnout. Můžeme taky udělat chybu v expanzi a otevřít místo, které nemá potřebnou kvalitu.

Počítáme v našem byznys modelu s tím, že se taková chyba může v nějakém malém procentu vyskytnout. Musíme být připraveni ji vyřešit relokací nebo náhradou za jiný koncept ze skupiny našich značek. Když se totiž na daném místě nechytne Bubblify, neznamená to, že tam nebude fungovat ani káva, trdelník nebo pizza.

Čím vás přitahuje oblast gastro?

Je velmi dynamická, okamžitě vidíte výsledek. Nebudujete roky brand, kam budou lidé chodit málo a utrácet hodně. Naopak, je potřeba vybudovat hezkou značku s dobrými produkty a umístit ji do míst s vysokou průchodností potenciálních zákazníků. Zákazníci budou kupovat často po menších částkách.

Taky platí, že každé změny, ať správným nebo chybným směrem, jsou okamžitě vidět a my tak můžeme ihned reagovat.

Jaký správný krok máte třeba na mysli?

Dokázali jsme například ve správné chvíli zachytit rostoucí oblibu „bubble tea“. Jen za poslední rok (rozhovor proběhl v říjnu 2024) jsme v Česku, Slovensku a Dubaji otevřeli 52 prodejen a další trhy budou následovat. I díky konkurenci vidíme opravdu rychlý nárůst tohoto segmentu trhu. Díky našim společným zkušenostem jsme za krátkou dobu vybudovali mnoho prodejních míst a dalších 35 jich otevřeme do konce roku 2024. Za rok a půl jsme vyskočili z nuly na 90.

O které trhy – kromě dosavadního Česka, Slovenska a Dubaje – máte do budoucna zájem?

V první řadě o Velkou Británii. „Bubble tea“ má zde už po několik desítek let velkou oblibu. Nachází se ve většině obchodních center, ale často jen ve formě jedné značky. Vidíme proto velký potenciál tento trh doplnit. Jsme připraveni zde uspět díky našemu designu a schopnosti pochopit trh, který má navíc obrovskou dynamiku.

Připravujeme se taky na USA. Když všechno půjde dobře, tak do měsíce otevíráme první prodejnu v Los Angeles. Už jsme prozkoumali tamější trh a konkurenci. Opět, když zkombinujeme design, naše zkušenosti a ochotu naslouchat zákazníkům, tak nemůžeme neuspět.

Jaké vlastnosti musí člověk mít, aby podnikatelsky uspěl v oboru gastro?

Musí mít extrémní odolnost vůči stresu, protože si ho v tomto odvětví užije nadmíru. Segment gastro je taky extrémně volatilní. Každý záchvěv je hned poznat. Poslední roky nebyly jednoduché, nemusím připomínat, co se dělo během pandemie.

Náš byznys se potýká s nízkými maržemi. Proto potřebujete opravdu hodně zákazníků, což poté udělá zajímavý profit. Ale pak třeba přijdou povodně na Moravě a celý měsíc vypadá úplně jinak, než jsme si plánovali. Nebo stačí týden dešťů v Praze a najednou se propadne výkon našich prodejen v centru města. Ale z toho se nesmíte hroutit. Musíte popřemýšlet, co se s tím dá udělat, jak zase zvednout konkrétní prodejny. Ale ne za týden nebo měsíc, ale ideálně ještě ten den odpoledne nebo nejpozději druhý den.

Když chcete uspět v gastru, musíte si osvojit takové uvažování. Máte vysoké fixní náklady a když nemáte tržby, tak nemáte ani zisk. Musíte zkrátka předpokládat, že dopad na vaše podnikání budou mít zejména události, nad kterými máte nulovou kontrolu.