Japonská centrální banka ukončila režim záporných sazeb a cílení výnosové křivky. Kurz jenu oslabil k 150,00 USDJPY. Dolar se obchoduje v zisku pod 1,0870 za euro. Koruna oslabila nad 25,20 za euro.

Chcete být úspěšnější? Naučte se zalévat květiny v hořícím domě

Zdroj: Depositphotos

Snažíte se toho stihnout co nejvíce a jste stále častěji zavaleni povinnostmi? Řešení určitě není pracovat rychleji nebo tvrději, upozorňuje lektor dovedností budoucnosti a inovátor Jiří Benedikt. Mezi jeho témata patří lean management, díky kterému se podíváte na svoje povinnosti novým pohledem a který vás naučí vidět příležitosti, jak pracovat chytřeji tam, kde jste je dříve neviděli. Na toto téma bude Jiří Benedikt hovořit na konferenci Ženy v byznysu, která se koná 22. dubna online za mediální podpory Roklen24. Jak zlepšit svou produktivitu a úspěšnost a kterým nejčastějším chybám se vyhnout? Odpovědi nejen na tyto otázky naleznete i v rozhovoru níže.

Jedním z Vašich hlavních témat je takzvaný lean management. Můžete přiblížit, co to je a jak může tato filozofie pomoci při řízení firmy?

Lean management je filozofie, který vznikla v Japonsku ve firmě Toyota. Ta byla první, která dala důvěru a odpovědnost svým zaměstnancům, aby se začali aktivně zapojovat do tvoření pracovního prostředí a sami přicházeli s nápady, jak by se daly věci ve firmě dělat lépe. Dříve to nebylo zvykem, byl to úkol manažerů. Ale v Toyotě si řekli, že všechny zaměstnance zapojí do procesu inovace a společně tak vymyslí, jak pracovat lépe a chytřeji. Nebylo to o velkých vynálezech, šlo o drobné zlepšení, ale když se začnou drobná zlepšení nabalovat a uděláte jich, řekněme, tisíc, dostanete efekt sněhové koule, který je obrovský. 

V Toyotě měli například obrovský lis, který lisuje plechy do aut. A v tom lisu se měnila forma na to, jaký plech se zrovna lisoval – jestli se razily například dveře nebo kapota. V 50. letech  jim trvalo vyměnit tuto formu třináct hodin, ale postupnými drobnými zlepšeními to za pár let zrychlili až na 90 sekund. A to je to kouzlo zmíněné sněhové koule. Nebylo to tak, že by někoho zavřeli do místnosti a řekli: „Vymyslete to tak, aby nám to místo třinácti hodin trvalo minutu a půl.” To by se jim každý vysmál. Ale drobnými změnami se to postupně povedlo. 

Co je podle Vás při zavádění lean managementu do firem důležité?

Já věřím, že každý z nás má duši inovátora, ale je potřeba ho v sobě nalézt. Z role šéfa je potřeba pomoci svým zaměstnancům tento potenciál vidět. Proto je důležité motivovat své zaměstnance k tomu, aby se dívali kolem sebe a každý den se zamýšleli nad tím, jestli se nějaká práce nedá vynechat nebo udělat jinak. To se může naučit každý. Každý může vidět kolem sebe různé příležitosti pro zlepšení. Není to o tom pracovat rychleji, ale chytřeji.

Důležité je také snížit laťku. Nechtít od zaměstnanců revoluci. Jeden oblíbený lean manager v Americe Paul Akers požaduje od svých lidí, aby mu ukázali nějaké zlepšení, které jim ušetří dvě vteřiny denně. To zvládne každý a každý díky tomu může pocítit radost z toho, že našel nějaké řešení, díky čemuž bude mít motivaci zkoušet hledat další. To vytváří smyčku návyku – snažíte se pak více dívat se kolem sebe, ptát se, jestli některé činnosti nejsou zbytečné nebo by se nedaly udělat lépe a ne jen slepě dělat manuální nebo rutinní práci. A to je kultura lean managementu, kterou je dobré ve firmě podporovat. Nejde o to v první řadě ušetřit firmě peníze, ale spíše o to vytvořit prostředí, ve kterém lidi práce víc baví. Nikdo nemá rád manuální, nudnou a zbytečnou práci. Výsledkem tohoto principu nemá být bohatší majitel firmy, ale primárně lepší, příjemnější a chytřejší práce.

Jak se dá aplikovat lean management při sebeřízení? Jak se podívat na svoje povinnosti novým pohledem a pracovat chytřeji? 

Uvedu příklad opět z firmy Paula Akerse, která lean management uplatňuje. Oni mají rituál, že na začátku každého dne věnují 30 minut úklidu a uspořádání pracoviště. A právě třídění a úklid je výborná příležitost pro to, vymyslet nějaké zlepšení. Protože mozek je při této činnosti poměrně uvolněný a můžete si například říci – tohle uklízím už popáté, nemůžu vymyslet jiný způsob, jak to uložit? Nebo tohle řeším už poněkolikáté, co můžu změnit, aby k těmto situacím nedocházelo? Lidé většinou přijdou do práce a hned skočí do pracovního procesu, jedou, nezastaví se, makají. Proto je dobré vytvořit si nějaký pravidelný rituál, jako je uklízení souborů na ploše, nějaká forma třídění nebo například uklízení pracovního stolu a při této činnosti se zamyslet, jestli by nešlo něco udělat chytřeji.

Při aplikaci lean managementu ve firmách vychází požadavek od zákazníka, ale pokud se ho snažíme zavést do běžného života, tak my sami jsme sobě zákazníkem. Z mé zkušenosti funguje zkusit si nejprve najít pohled sebe sama, nějakou ideální verzi svého života, ke které chceme směřovat. Cíle úplně dobře nefungují, protože na cíle si rychle zvyknete. Když dosáhnete svého cíle, tak jste zase nešťastní a hledáte nový cíl. Z mého pohledu funguje lépe stav. To znamená říci si, které činnosti v životě mi dávají smysl, které mám rád, co mě nejvíce naplňuje a baví. Stanovit si například pět věcí, ze kterých by se měl skládat můj ideální život. V mém případě je to sebevzdělávání, inspirování druhých lidí, čas s rodinou, čas v přírodě a hra, čímž myslím dělání věcí, které nemají žádný účel, jen mě prostě baví. A to všechno s přáteli a lidmi, které mám rád. O cílech a osobní vizi jako nástroji velmi dobře mluví Petr Ludwig v knize Konec prokrastinace. Díky tomuto ideálnímu stavu se pak při každé činnosti můžu ptát – je to něco z mých pěti kategorií? Pomáhá mi to naplnit moji vizi? V lean managementu ve firmách ta mantra zní: „Platí nás za to zákazník? Pokud ne, vymysleme, jak tuto činnost odstranit.“ A v našem životě je to o tom neustále se ptát, jestli mě daná činnost posouvá k té mé ideální představě.

Jiří Benedikt, zdroj: Jiří Benedikt
Jiří Benedikt, zdroj: Jiří Benedikt

Takže se dostáváme k tomu, že jádrem ať už lean managementu, time managementu nebo spokojenějšího a efektivnějšího fungování je prioritizace?

Přesně tak. To je ale zároveň to nejtěžší. Určitě je potřeba nejprve upustit od představy, že na některé důležité věci je čas, až když vyřídím všechny emaily, úkoly a činnosti, které “hoří”. To se ale nikdy nestane. Důležité, ale neurgentní věci typu sestavení dlouhodobější strategie, rozvíjení týmu, sebevzdělávání, v osobním životě je to například sport nebo věnování se více partnerovi, partnerce, rodině – to jsou aktivity, které nemusí při této strategii přijít na řadu nikdy. Já tuto situaci rád přirovnávám k domu, který hoří – to jsou ty urgentní věci nebo činnosti pro lidi, kteří na nás tlačí. A všechno ostatní je jako zalévání květin. Je potřeba umět nechat ten dům občas hořet a i když vám plameny šlehají na záda, umět se v tomto domě věnovat i zalévání květin. Ideálně každý den, ideálně hodinu až dvě. Někteří lidé říkají: „No to já ale nemůžu, neodpovídat hodinu denně na email nebo nebýt na příjmu.“ To je ale fikce, tradiční kancelářský člověk si alespoň jednu hodinu denně najít dokáže. Pokud za tuto hodinu uděláte něco smysluplného, tak už jste se posunuli a můžete s klidným svědomím strávit zbytek dne schůzkami nebo vyřizováním emailů. 

Dodržování prioritizace a zalévání květin v hořícím domě je prvním krokem k řešení nejčastější chyby time managementu, které u lidí vidím – a to je představa, že když vyřídím více emailů, hovorů nebo úkolů, tak se můj problém vyřeší. Ti, co vyhořeli, už ví, že nevyřeší.

Jsou ještě jiné chyby nebo fikce, které Vy jako lektor time managementu vidíte u lidí, kteří zápasí s efektivitou a plánováním svého času?

Kromě potřeby stihnout toho co nejvíce je druhou fikcí přesvědčení, že abych byl úspěšný, měl bych kopírovat návyky jiných úspěšných lidí. Takže pokud můj guru vstává ve čtyři ráno, dává si studenou sprchu, jde uběhnout maraton a pak si dá veganskou snídani, tak já musím taky. A pokud to nezvládnu, tak z toho budu nešťastný. Podle mě jsou všeobecně denní návyky v oblasti osobní výkonnosti velmi přeceňované, až bych řekl zfetišizované. Protože kromě toho, že tu jsou úspěšní miliardáři, kteří vstávají ve čtyři ráno, tak je tu ještě miliarda jiných lidí, kteří vstávají ve čtyři ráno a nejsou miliardáři. Já například – samozřejmě s trochou nadsázky – říkám, že jediné moje denní návyky jsou ráno a večer si vyčistit zuby.

Jediný denní návyk, který funguje na sto procent u všech, je zmiňované zalévání květin v hořícím domě. Všechny ostatní návyky jsou dobrovolné. Není tolik důležité, co stihnete udělat za den, ale co uděláte za týden nebo za měsíc. Je dobré mít v hlavě neustále kompas, který vás směruje k vaší představě. Ptát se: „Co můžu právě v tomto okamžiku udělat nejlepšího, abych se přiblížil k mé vizi?” Pokud máte váš kompas dobře seřízený, tak denní návyky zase tolik nepotřebujete. Samozřejmě jsou lidé, kterým pravidelné návyky typu dřívější ranní vstávání pomáhají, ale pokud nejste mezi nimi, neznamená to, že nemůžete být stejně výkonní a úspěšní.

A v neposlední řadě vnímám silně rozšířené mylné přesvědčení, že řešením všeho jsou aplikace. Hledání technologie, která za vás něco vyřeší, nemusí být vždy cesta. Jaké měl například Shakespeare aplikace pro produktivitu? Žádné, měl pouze tužku a papír a i tak byl extrémně produktivní. Já bych řekl, že hlavní efekt různých vychytaných aplikací a to-do listů je primárně o tom, že vás to víc baví. A když vás dané činnosti víc baví, jste tím pádem i produktivnější. Pokud to ale někoho nebaví a má jiný funkční systém, ať už lístečky, poznámky nebo cokoli jiného, tak se nemusí do používání chytrých aplikací nutit. Mnoho lidí má pocit, že jsou v současné době v tomto ohledu pod tlakem, ale chytré aplikace opravdu nejsou všelék.

Jaké jsou tedy hlavní metody, které pomohou pracovat chytřeji? 

Nejdůležitější je zmíněná prioritizace a metoda zalévání květin v hořícím domě. Další klíčovou věcí je položit si otázku: „Mám věci pod kontrolou? Vím, vůbec, kolik toho mám a kdy mám co dělat nebo zapomínám?” Pokud zjistíte, že věci pod kontrolou nemáte a přežíváte v chaosu, je potřeba ho odstranit a vytvořit si nějaký systém. Nejčastější systém vycházející z metodiky GTD je systém inboxu – jde o nějaké místo, ať už na papíře nebo v aplikaci, kde si zapisujete cokoli, co vás během dne napadne, co musíte udělat, prostě směs všeho. A jednou za den si tento seznam projdete, roztřídíte, nastavíte si upomínky, nebo si naplánujete na dané činnosti časové úseky, prostě tak, jak je kdo zvyklý. 

Dalším důležitým krokem je naučit se říkat ne a naučit se vyjednávat. Hodně lidí má pocit, že jejich šéf má přehled o tom, kolik jim toho ukládá, případně reguluje jejich pracovní náplň. Ve skutečnosti to ale 99 % šéfů nedělá a nelze to od nich podle mého názoru ani očekávat. Každý člověk je zodpovědný za to, aby toho měl jen tolik, kolik toho zvládne. Většina šéfů to dělá tak, že na své podřízené hází různé úkoly a dokud se nic neozývá, tak hází dál. Proto nejdřív vyhoří lidé s vysokým smyslem pro odpovědnost, kteří se snaží všechno dodělat. Správnou taktiku trefně zmiňuje Greg McKeown ve skvělé knize Essentialism. Ve chvíli, kdy překročíte svůj limit, jděte za šéfem a řekněte: „Mám tady těchto pět úkolů na tento týden a teď přišel šestý, který už nestihnu – pokud je to priorita, jakou z těch předchozích věcí můžu posunout?” Lidé se této otázky strašně bojí, ale tato jednoduchá taktika velmi pomáhá. Mnozí šéfové totiž k překvapení některých zaměstnanců při otázce, zda mohou něco odložit, odpoví jednoduše – oukej. Obecně tedy umět říkat ne je velmi důležité.

Ačkoli říkáte, že aplikace nemusí být nutně pro všechny, jsou nějaké aplikace, které se Vám osvědčily a pro zlepšení efektivity a produktivity mohou být přínosné?

Pro ty, kdo mají rádi aplikace, rád doporučuji aplikaci Make time, která je zdarma pro iOS i Android a vede vás zmíněným procesem zalévání květin v hořícím domě. Tato aplikace vás každý večer vyzve, abyste si na další den stanovili, co je vaše květina a pak vám druhý den ráno připomene, že byste se jí měli věnovat. Následně vám vyskočí časovač, který si pustíte a můžete začít pracovat. Můj oblíbený autor Tim Urban ze serveru WaitButWhy.com říká, že by člověk k tomuto času měl přistupovat jako ke zkoušce nebo k přijímačkám. Při zkoušce se také maximálně soustředíte a nenecháte se rušit ničím jiným. Takto by měl člověk přistupovat ke své hodince zalévání květin.

Co se týče organizace práce a úkolů, pro lidi z větších firem, kteří mají Microsoft 365, doporučuji aplikaci Microsoft To Do. Má i super mobilní aplikaci, můžete do ní integrovat úkoly z Outlooku a zároveň vám do ní padají úkoly z Microsoft Teams, takže máte vše na jednom místě. Na organizaci všeho možného, nejen úkolů, je stálicí aplikace Trello. V poslední době mám oblíbenou ještě aplikaci pro “nerdy”, jako jsem já, na poznámky a úkoly – takový externí mozek tomu říkám. Jmenuje se WorkFlowy a je pro lidi, kteří si rádi přizpůsobují věci podle sebe.

Z kategorie osobní rozvoj a volný čas mám pak oblíbenou aplikaci Castro na lepší poslouchání podcastů a rád využívám i aplikaci Signal, která při elektronické komunikaci více respektuje vaše soukromí.

Jaké jsou Vaše zkušenosti s hledáním vhodnější organizace pracovního týdne, jako je například kratší pracovní den nebo čtyřdenní pracovní týden?

Já osobně si snažím organizovat týden tak, abych měl pondělí volné, respektive neplánuji si žádné schůzky ani školení. To mi umožňuje trávit více času se svou dvouapůlletou dcerou a zároveň mít pomalejší nájezd do pracovního týdne, což je strašně osvobozující. O oněch osm hodin nepřijdu, jen si je rozplánuji většinou na nedělní a pondělní večer. Obecně si ale myslím, že vzhledem k tomu, jak funguje lidská energie, by lépe než čtyřdenní pracovní týden fungoval pětihodinový pracovní den. Jsou firmy, které to zkoušely a nastavily pracovní den od osmi ráno do jedné. A když víte, že máte před sebou jen pět hodin a hecnete se, můžete toho stihnout v podstatě stejně jako za osm hodin, při kterých máte tendenci spíš zvolnit nebo si některé činnosti více rozložit v čase. Stihnout to samé za pět hodin ale vyžaduje obrovskou disciplínu to opravdu dodržet.

Dalším tipem, jak si zorganizovat pracovní týden, je dát si na začátek týdne alespoň půlden na vyřizování administrativních věcí a úkolů. Mnoho lidí, včetně kdysi mě, má tendenci si tuto činnost naplánovat naopak na pátek, aby odcházeli na víkend od čistého stolu. Realita u mě ale byla, že v pátek jsem byl tak unavený, že jsem na nějakou administrativu a vyřizování emailů neměl vůli ani energii  a radši jsem šel domů. Další týden se administrativa nabalovala, zesiloval pocit viny a takhle to šlo každý týden. Zahájit týden administrativou mi funguje i proto, že v pondělí ráno nebývám nejbystřejší a na pár hodinách administrativy se můj mozek nastartuje.

Jak vnímáte změny, které, co se týče organizace práce a produktivity, přinesla koronavirová pandemie?

K tomuto tématu toho bylo řečeno už mnoho, ale za sebe bych rád zmínil, že mi udělalo velkou radost, jak tato krize zafungovala jako motor inovací. Sám jsem tomu nevěřil, protože jsem zažil onu krizi v roce 2009, ale to byl jiný druh krize. Tehdy se jen chvíli počkalo a pak se postupně začaly dělat věci v podstatě stejným způsobem jako před krizí. Reálně se toho tolik nezměnilo, jen se poškrtaly benefity, které se poté postupně vrátily. V současné krizi ale inovace nabraly neuvěřitelné tempo. Všechny ty telekonference a nástroje pro práci z domova mě fascinují a mám z toho velkou radost. Po roce vidím u většiny lidí obrovské zlepšení, co se týče fungování v online světě. Neříkám, že fungovat pouze v online světě je řešení, pořád samozřejmě platí, že lidský kontakt je nenahraditelný, ale dělá mi radost, jak jsou všichni v digitálním prostoru o moc šikovnější.

Jak ale zmiňuje ve svých výstupech Filip Dřímalka, odborník na digitální a inovační strategie, rychlejší přesun do online světa ne vždy znamenal větší efektivitu, jen se v některých firmách překlopilo pět osobních meetingů týdně do pěti telekonferencí. Jak to vnímáte Vy?

Inovace má dva stupně. Když máme novou technologii, tak ji nejdříve používáme jako starou a trvá to několik let, než se jí opravdu naučíme používat. Když do firem přišel email, tak si lidi emaily tiskli a zakládali do šanonů. Když přišel Word, tak lidé zarovnávali nebo odráželi text tím, že posouvali slova na dané místo mezerníkem, protože takhle na to byli zvyklí z psacího stroje. První tablety vypadaly jako počítače. V případě smartphonů trvalo několik let, než byly webové stránky uzpůsobeny do mobilního prostředí. První generace využití nové technologie je vždycky jen replikou starého systému do nového a trvá několik let, než lidé pochopí, co je opravdovým potenciálem dané technologie. Souhlasím s Filipem, často nyní ve firmách vidíme, že překlopení do digitálního světa je v podstatě replikace klasické kanceláře, ale to chce čas.

Jiří Benedikt je lektor dovedností budoucnosti a inovátor. Učí lidi ve firmách vést inovační projekty, chytře používat technologie a pomáhá jim tak uspět v digitální době. Jeho témata jsou Design thinking, Lean Six Sigma, Time management, Excel. Mezi jeho klienty patří Škoda Auto, Johnson&Johnson, Roche a další v ČR i ve světě.  Působil 5 let jako management consultant ve společnosti PwC a 3 roky jako CEO zainvestovaného startupu. Píše osobní blog a vydává podcast Další kroky. Rád chodí po horách, leze po skalách a leží v knížkách.

Newsletter