Japonská centrální banka ukončila režim záporných sazeb a cílení výnosové křivky. Kurz jenu oslabil k 150,00 USDJPY. Dolar se obchoduje v zisku pod 1,0870 za euro. Koruna oslabila nad 25,20 za euro.

Končí jedna éra řízení lidí. Změna leadershipu se šéfům nevyhne

Filip Lukáč, zdroj: Sloneek

Akutní fáze pandemie covidu je snad už za námi. Její dlouhodobé dopady ale teprve stále objevujeme. Ty v oblasti trhu práce přinesly kromě práce na dálku i posun ve vnímání personalistů. Právě na nich totiž často závisely implementace covidových opatření ve firmách, říká Filip Lukáč, CEO československého startupu Sloneek, poskytující digitalizaci HR procesů.

Zatímco s hybridním typem práce se už firmy nějak popraly, mnohé z nich ještě nezachytily další zásadní změny na pracovním trhu. Mezi ně patří například právě role personalistů. Podle Lukáče by se nemělo jednat jen o administrativní pozici, HR oddělení by mělo být partnerem nejvyššímu vedení společnosti. Zatímco „papírování“ spojené s prací se dnes už dá dobře zdigitalizovat, vztah s pracovníkem určitě ne.

Společnosti se navíc musejí vyrovnat s nástupem nové generace pracovníků. Zaměstnanci narození po roce 1997 (tzv. generace „Z“) mají svoje specifické požadavky. Jak by je měli zaměstnavatelé reflektovat? Proč je plošné propouštění reliktem devadesátých let? Přečtěte si rozhovor s Filipem Lukáčem.

Jak teď vlastně vypadá český trh práce? Máme v prvním kvartálu letošního roku očekávat výraznější propouštění?

Pracovní trh v Česku se dynamicky proměňuje, nejvíc za poslední roky, ne-li nejvíc v novodobé historii. Těch důvodů je navíc velké množství a vzájemně se doplňují nebo podporují: generační změny, ekonomické problémy firem, vyrovnávání se s výzvami, které přinesla pandemie. A pak také tlak na digitalizaci procesů a hledání efektivity v HR obecně.

Všechny tyto změny jasně dokládají, že žádná firma si dnes nemůže dovolit fungovat ve vakuu a ignorovat, co se děje. Navíc žijeme v propojeném světě a pandemie to ukázala na svém extrémním příkladu. Je třeba zmínit, že tlak na personalisty byl tou dobou obrovský, většina firem na ně hodila prakticky všechna legislativní i praktická opatření ohledně covidu, což mělo na celou komunitu velmi demotivační vliv. Řada personalistů se dokonce rozhodla změnit obor a já se jejich pocitům moc nedivím. Myslím, že i tato situace zanechala v mnoha lidech i firmách dopady, které je možné sledovat dodnes. Ale v jisté rovině také aktivizační. HR profesionálové si ujasnili, že jejich role skutečně není stát u vrátnice a testovat zaměstnance na covid. Komunitu personalistů to tak sblížilo a utužilo. Mnohem více než dříve si předávají know-how, radí se a pomáhají si navzájem, což považuji za jeden z největších přínosů. A v určitém slova smyslu se emancipují – začínají si uvědomovat svou roli a cenu.

A do toho je tu český trh práce, který nepřestává být přehřátý. Najít profíky v mnoha oborech se nedaří, náklady na mzdy a neobsazené pozice mají jasný dopad na ekonomiku firem. V tomto ohledu je tedy propouštění možné brát spíše jako úlevu pro trh, která tento stav trochu zvrátí.

Podle některých odhadů propouštění zvažuje až padesát procent firem. A myslím, že bude na prvních příčkách krizových plánů u naprosté většiny byznysů. Na druhou stranu – situace na trhu zatím naštěstí není tak dramatická, jak se firmy obávaly ještě na podzim, takže pravděpodobně se bude propouštět ve výrazně nižší míře. Ti nejschopnější jdou navíc jinou cestou – než aby propustili šikovné lidi, dokážou postupně měnit jejich kompetence – nechají je například vyrůst na manažerskou pozici nebo mírně změní náplň jejich práce. V tomto ohledu však potřebují šéfové, finanční manažeři a personalisté tahat za jeden provaz.

Dá se teď už s jistotou tvrdit, že pandemie přesvědčila firmy o výhodách práce na dálku? Přinesla i nějaké jiné, zásadní změny ve vztahu zaměstnavatel-zaměstnanec?

Pandemie definitivně potvrdila a posílila trend vzdálené či hybridní práce. Můžeme mluvit o celé řadě pozic, včetně manažerské struktury, která mnohdy nebyla na řízení na dálku vůbec připravena.

Přitom zájem o práci z domu jakožto běžný a standardní benefit zůstává ze strany zaměstnanců či uchazečů vysoký.

Po měsících extrémů, kdy se z práce na dálku dělala nová norma, však přišlo vystřízlivění. Není jednoduché hlídat efektivitu nebo třeba budovat firemní kulturu, která se stává klíčovou cestou, jak udržovat loajalitu a spokojenost v neklidné době. Firmy, kde se výhradně pracuje na dálku, tak výrazně hůře zvládají například krizové situace.

Na druhou stranu není možné přehlížet jasné benefity. Mezinárodní recruiting, který vás dostane k profesionálům z celého světa, možnost outsourcingu v celé řadě oblastí… Ale také levnější provoz kanceláří. Mnoho firem se díky tomu otevřelo částečným úvazkům, po kterých zaměstnanci dlouhodobě volají, mohli zapojit třeba rodiče na rodičovské. A v neposlední řadě je práce na dálku dobrý způsob, jak firmám přiblížit profesionály na volné noze.

Nicméně trend je teď jasný, a tím jsou hlavně kombinované modely.

Objevily se v HR oblasti nějaké trendy, které zatím do Česka nedorazily? Jestli ano, jaké?

Na jeden z nich už jsem narazil v jedné z předchozích odpovědí. A vlastně ho v kontextu doby považuji za nejzásadnější. Je to výrazně hlubší práce s vlastními lidmi a jejich kompetencemi. To je trend, který se již nějakou dobu rozvíjí na západních trzích a vychází z jednoduché myšlenky: vychovat si vlastního člověka je efektivnější a levnější, než si zaplatit „hotového profesionála“. Navíc má tento přístup řadu pozitivních dopadů na samotné týmy – lidé, kteří ví, že se ve firmě mohou posouvat a rozšiřovat si profesní obzory, v ní z podstaty setrvávají déle.

Jsem toho názoru, že bez kompetenčních modelů by se dnes nemělo obejít žádné propouštění. Propouštět plošně je manýra „devadesátek“. Kdo se zbaví lidí, do kterých nainvestoval čas, prostředky a know-how, přijde o velkou konkurenční výhodu. Proto jsme se se Sloneekem na kompetenční modely zaměřili v detailu a nabízíme je HR profesionálům a šéfům firem jako srozumitelný standard.

S tím hodně souvisí i nový přístup k „employee experience“. Přicházet o lidi je a bude drahé. Přemýšlet o dlouhodobé spokojenosti zaměstnanců jinak než optikou stravenek, školení a benefitů se však budou muset naučit především šéfové. Ti budou muset vyměnit svůj management za leadership. Vzdát se pozice nadřízený-zaměstnanec a dostat se do pozice člověk-člověk.

Dalším klíčovým trendem, který je ovšem běh na dlouhou trať, je digitalizace všech HR procesů. Tak, aby měli manažeři možnost vidět své HR procesy v datech. Ve Sloneekovi máme vizi, že už brzy poskytneme analytické nástroje, které pomohou vidět firmu ze zcela nového úhlu a přinesou managementu zásadní podklady pro rozhodování.

Sloneek systém, zdroj: Sloneek

Na pracovní trh nyní nastupují zástupci generace Z (lidé narození v roce 1997 a později). Dá se nějak zobecnit, jak se liší jejich postoj k zaměstnání?

Generace Z se oproti svým rodičům liší v celé řadě ohledů, jejich vztah a přístup k zaměstnání nevyjímaje. Paušalizace je vždycky ošemetná, ale pokud bych měl zmínit největší rozdíly oproti předchozím generacím, tak je to jistě větší ambicióznost a flexibilita. Mají vyšší cíle a kromě smysluplnosti samotné náplně a poslání dané pozice je pro ně klíčové i celkové směřování firmy, její hodnotový žebříček i odpovědnost, včetně všeobecně prospěšných aktivit.

Podle jednoho z průzkumů například považuje 71 % mileniálů a příslušníků generace Z klimatické změny za největší výzvu, které jejich generace čelí. A to se logicky propisuje i do hodnocení dopadů jejich zaměstnavatele v této oblasti.

Řada mladých lidí má také větší zkušenosti ze světa než jejich rodiče, absolvovali Erasmus nebo výměnné pobyty a mají tudíž o něco větší povědomí o tom, jak to funguje v zahraničí. To jim dává výrazně větší nadhled a často i srovnání se zcela jinými pracovními trhy. Mimochodem – právě ambice a zkušenosti ze světa jsou za mě klíčový mix, který by měly firmy využívat. Leckde mohou být překvapeni, jak relevantní pohled na věc mohou mít v měnícím se světě právě „zetkaři“.

Co bude velká výzva je mnohem menší loajalita k zaměstnavatelům. Motivovat a udržet mladé tak bude pro firmy do budoucna čím dál složitější, zejména pokud je nebudou dostatečně saturovat nebo nebudou plnit to, co slíbily.

Data nabývají v posledních letech na důležitosti. Jak by je v oblasti HR měly uchopit firmy?

Kdo má data, může dobře řídit. Kdo umí data využít k rozvoji, řídí ještě lépe. Bez dostatečných dat a jejich správného čtení nelze dělat správná rozhodnutí a potřebné kroky, jak firmu posouvat. Dnešní doba a digitalizace v tomto směru přináší obrovské možnosti, málokterá firma je však dovede využít.

Pro firmy je tak důležité začít sbírat data co nejrychleji. Vytvořit si co nejdříve „digital twins“ svých zaměstnanců. Pochopit, jak jejich týmy fungují. Které kroky v rámci HR přináší efekt a které jsou naopak kontraproduktivní.

Datová budoucnost, kterou chce Sloneek přinést, vypadá totiž následovně: HR profíci nebudou trávit čas papírováním a řešením dovolených, to všechno se dá automatizovat, ale právě datovou analýzou. Ta jim dá například sama vědět, že některý z kolegů nedostal už dva roky přidáno, nemá v rámci kompetenčního modelu stanoveno, kam se posunout, a spadá do rizikového pásma, kdy buď vyhoří, sníží se mu výkon anebo odejde. A na nich pak bude s touto situací něco udělat, aby nepřišli o schopného kolegu.

Přetrvávají na českém trhu v oblasti hiringu, ale i HR obecně, nějaké neduhy? Pokud ano, jaké?

Pokud bych měl vypíchnout jednu konkrétní věc, bylo by to nedostatečné naslouchání personalistům ze strany jejich nadřízených a obecně vlastně nepochopení role a významu HR. Význam personalistů skutečně zdaleka nezačíná a nekončí u odpovědnosti za pracovní smlouvy zaměstnanců nebo u tvorby inzerátů a vedení pohovorů. Šéfové firem by k personalistům měli více přistupovat jako k plnohodnotným a klíčovým pracovníkům. Přiznat si, že na lidech jejich byznys stojí a padá, to ještě nějakou dobu potrvá.

Chuť měnit věci k lepšímu, posouvat digitalizaci nebo zefektivňovat rutinní činnosti i samotnou agendu dnes HR profesionálově mají. Co však většinou chybí, je důvěra, pochopení a otevřenost na straně jejich šéfů. Každá silná, efektivní a rychle rostoucí firma musí chápat klíčovou a významnou roli HR, včetně zásadního významu během krize.

A kdybychom šli do hodnocení konkrétních neduhů, byl by to nekonečný seznam. V Česku bohužel stále platí, že „když ptáčka lapají, pěkně mu zpívají“ – firmy naslibují hory doly, ale realita je pak zcela jiná. Podniky přilákají talentované zaměstnance, ale přijdou o ně ještě ve zkušebce. Často proto, že HR oddělení na ně nemá tolik času, kolik by mít mělo. Talent nemá na rozdíl od mzdového výkazu pro úřad jasný termín. To je ta smutná realita.

Tým Sloneek, zdroj: Sloneek

Vloni v létě jste získali investici jeden milion eur. Na co jste ji využili?

Nejvíce do rozvoje, inovací a růstu v celé řadě směrů. Necelou polovinu nových investic jsme směřovali zejména do UX našeho systému a vývoje nových modulů na základě uživatelské zkušenosti a feedbacku. V tomto ohledu platí, že Sloneek roste v úzkém kontaktu se svými klienty. Funkce děláme tak, aby byly realitě trhu na míru a měly tím pádem tu nejvyšší přidanou hodnotu.

Zbylých přibližně šedesát procent jsme investovali do vybudování sales týmu a marketingového oddělení. Věříme svému produktu a má smysl ho začít nabízet ve velkém. Navíc se chceme vypravit do zahraničí.

Další očekávané investice chceme využít k tomu, abychom se přiblížili našemu cíli být nejlepším all-in-one HR systémem pro české i světové firmy.

Jak se vaší firmě dařilo v turbulentním roce 2022? Dopadlo na vás nějak zpomalení ekonomiky?

Skvěle. Patříme k té malé skupině start-upů, které v dnešní době meziměsíčně rostou dvouciferným tempem, což považuji za obrovský úspěch celého našeho týmu a důkaz, že na to jdeme skutečně lépe než ostatní.

Jak už jsem zmiňoval – naše funkce vznikají na základě podnětů personalistů, takže je pro nás jednodušší jít aktuálním potřebám naproti. Navíc vidíme zvyšující se poptávku – firmy pod tlakem dnes hledají cesty k tomu, jak ušetřit a zefektivnit své procesy i každodenní agendu a posunout se dopředu. To dříve nebylo zvykem. A neefektivní HR agenda je pro ně nejen žrout peněz, ale v podstatě i zabiják růstu.

Investice do Sloneeka má navíc poměrně jasnou návratnost – firma nemusí přijímat další posilu na personální oddělení nebo ulehčí té stávající. Namísto propouštění s námi firmy umí vylepšit přínos jednotlivých zaměstnanců, takže investice do nich se neztratí. Krizi ve firmách umíme otočit spíše v jejich prospěch.

Za loňský rok nám díky tomu přibylo 150 klientů a vyrostli jsme o 400 procent. Momentálně Sloneeka používá 15 000 lidí v devíti jazykových mutacích. A náš tým má nyní dvacet členů a členek. To je skvělý posun.

Váš tip pro rok 2023 – komu se bude více dařit? Zaměstnavatelům nebo zaměstnancům?

Řekl bych, že jedno nejde bez druhého. Aby se dařilo firmě, musí se dařit jejím pracovníkům a naopak. Myslím, že vstupujeme do nelehkého roku, který bude náročným testem pro zaměstnavatele i samotné zaměstnance. Pokud týmy umí táhnout za jeden provaz a nejsou si uvnitř jedné firmy konkurencí, myslím, že zvládání krize pro ně bude o dost jednodušší.

A můžu ubezpečit, že ve Sloneekovi poslední roky děláme všechno pro to, aby vztah zaměstnavatel – zaměstnanec byl jeden velký win-win.

Sloneek je česko-slovenský produkt, který zjednodušuje personální agendu firem díky digitalizaci nejrůznějších procesů. Kromě základních modulů, jako je docházka, absence anebo pomůcky, poskytuje Sloneek také komplexní řešení pro nástupní a výstupní procesy a sledování pracovní doby.

Newsletter