Dolarový index obrátil do zisku. Euro proti dolaru umazalo část předchozích zisků, drží se však stále nad 1,2000 EURUSD. Měny regionu střední a východní Evropy oslabují. Koruna se posunula nad 26,35 za euro.

Krize je příležitost změnit návyky. Přes videohovor si fabriku ale nikdo nekoupí

To, co zažíváme, je velká příležitost změnit návyky, ale přes videohovor si fabriku nikdo nekoupí. Firmy jsou krátkodobě schopny valit problémy před sebou, dlouhodobě však musí přijít propad, řekl v rozhovoru Petr Smutný, expert na restrukturalizace ze společnosti PwC.

Čím se zabýváte, když zrovna není koronakrize?

Přibližně polovina našich projektů jsou insolvenční kauzy a druhá polovina jsou finanční restrukturalizace a distressed M&A. V minulé krizi jsme v Česku a v mnoha dalších zemích byli jediní, kteří měli nějaké reference, fungující tým a zkušenosti, takže jsme dostali většinu velkých kauz na trhu. To byly Tatra, Spolchemie, Sazka, Kordárna a další. Krize přišla v několika vlnách a když odezněla, řekl bych kolem roku 2014, tak jsme přesto byli celkem zaneprázdnění. Od té doby tato oblast byznysu poklesla, ale náhradou byly projekty mimo Českou republiku, a to zejména ve Slovinsku.

Jak hodnotíte české manažery v jejich připravenosti dělat zásahy v těžkých časech? Máte třeba nějaké porovnání s ostatními zeměmi?

Dobré roky znamenají, že manažeři samozřejmě řídí jiné priority, než bychom jim doporučovali – oni řídí, aby jejich byznys rostl, snaží se, aby byl růstový potenciál maximálním způsobem využitý, a zapomínají na ziskovost. V určitém momentu začne ziskovost stagnovat a myslím si, že je to tak stejné všude. Stagnace začíná kvůli nepozornosti vzhledem k efektivitě nákupu. Pozornost zaměřují primárně na růst byznysu, a tak se dostanou do určité pasti – byznys roste, ale zároveň se zvyšuje základna fixních nákladů, a ta při výkyvu na trhu táhne firmu k zemi a klesá výkonnost.

V každé chvíli, i v těch růstových, by se měla hlídat flexibilita a optimalizace nákladů. Není důvod, proč by se to dělat nemělo. Když dojde k nějakému poklesu, je potřeba být připravený a flexibilní.

I když se bavíme s kolegy ze světa, vidíme, že manažeři začínají pozdě reagovat na signály nebo zhoršení situace. To je jednoznačné. Myslím si, že čím dále jdeme na východ, tím je ta reakce pozdější a je to vidět. V některých zemích bychom se s procesem restrukturalizace ani nesetkali. Rovnou se pohybujeme v konkurzu, jelikož se tam projí zásoby, prohospodaří se rezervy a poté už není z čeho financovat onen zmiňovaný restrukturalizační proces.

Další odlišností je kvalita informací. Na východě je kvalita manažerských informací horší a myslím si také, že zkušenosti bank a jejich schopnost to řešit klesá. Toto prostředí je mnohem rozvinutější na západě. Když porovnám, jaké prostředí v ČR bylo před 10 lety a dnes, tak bankéři jsou všeobecně kvalifikovanější, než tomu bylo v minulosti.

V tuto chvíli máme některé projekty právě v baltských zemích nebo na Slovensku a v Rumunsku, kde trénujeme insolvenční správce, soudce a banky, abychom jim pomohli dostat se zase o kousek výš. Chceme využívat projekty, které získáme i ke kultivaci tohoto prostředí.

Takže působíte preventivně?

Když budu mít kvalifikovaného partnera na příští projekty, tak mi to umožní dodat moji zakázku za nižší náklady a rychleji, s vyšší efektivitou, a to pro všechny. Jestliže je prostředí kultivované, není tam prostor pro korupci, není tam prostor pro nějaké „hloupé“ vymýšlení věcí, které sice vypadají dobře na papíře, ale v praxi nefungují. Je to rozhodně v našem zájmu.

Z těch obecnějších informací se přesuňme k současné situaci. V rámci posledního půlroku se událo mnoho událostí, které neminuly ani páteř naší ekonomiky, automobilový průmysl. Vám na stole přibyly případy dodavatelských firem z tohoto odvětví, které neustály propad tržeb?

Tomu úplně nerozumím. Škoda sice zavřela, celkově se prodává o 25 procent méně aut, ale my třeba za posledního půl roku nemáme žádný projekt v automobilovém průmyslu, zatímco předtím jsme jich měli řadu.

A čekáte, že to přijde, nebo myslíte, že tentokrát to dokážou nějak překlenout?

Tam vstupují do hry zákonná moratoria a třeba i bilaterální dohody, takže podniky jsou schopny problémy valit před sebou. Já se domnívám, že začneme vidět nárůst po novém roce. V tuto chvíli předpokládám, že jsou schopni plnit své běžné obchodní závazky i držet a financovat výrobu, ale uvidíme, jestli zvládnou plnit i dlouhodobé závazky.

Tyto firmy měly vybudovanou určitou flexibilitu, protože využívaly agenturní pracovníky a měly různé nástroje, po kterých sáhly. Ale dlouhodobě neměly takovou marži, aby zafinancovaly 25% výpadek. Je pravdou, že řada z nich jela tzv. „na doraz“ a objem si držely paradoxně na úkor ziskovosti. A možná, že jim ten pokles částečně může i některé problémy vyřešit. Dlouhodobě tam ale musí vzniknout problém. Vybudovaly si nějaké kapacity, ale nevěřím tomu, že to „projedou” jen tak.

Co si myslíte, že byl pro firmy z průmyslu vůbec největší problém?

Je to mix věcí. První věc – jsou odvětví, která jsou zásadním způsobem ovlivněna lockdownem. Lidé nechodí do hospod, neprodá se tolik piva a jídla – to je poptávková strana. Tam je vidět, že domácnosti méně utrácejí. Všichni si myslí, že to je v pořádku, ale za rok uvidíme čísla. Bohužel, a to je další problém, lidé na hrozby nereagují, dokud nevidí tvrdá data. Když byl první lockdown, tak si všichni říkali, že se to zvládne. Poté došlo k otevření a lidé se v létě chovali, jako kdyby se nic nedělo. Nyní zase přicházejí restrikce, které se odrazí také na veřejných financích.

Druhá strana je schopnost vyrábět. Pokud mám na lince 10 lidí a jeden nebo dva půjdou do karantény, tak se mi může stát, že tu linku nedokáži provozovat. Je zde možnost agenturních zaměstnanců, pak jde ale dolů kvalita, roste zmetkovitost a rázem se nacházíme v začarovaném kruhu, kdy schopnost držet se v optimu klesá. Máme více nákladů, a to má samozřejmě negativní dopad.

Jak byste hodnotil vládní opatření, která přišla? Ať už různé programy COVID XY nebo Antivirus. Co firmám nejvíce pomohlo?

Říká se: „Kdo dává rychle, dává dvakrát.“ Tady vláda určitě zaspala. Co jsme mohli vidět, že se rozjelo v Německu, tak tady se o tom hodně povídalo, ale nic se nedělo.

V televizi jsme mohli vidět každý den nějaká zásadní prohlášení. Jednou jdeme na východ, podruhé jdeme na západ, potřetí jdeme dokola. To vzbuzovalo velkou míru nejistoty u podnikatelů. Když se něco udělalo, nebylo to jednoznačné, pak došlo na upřesnění, když to upřesnili, tak to ještě změnili. Řada majitelů firem se chytila do pasti přihlášením do zmiňovaných programů, a teď je to dobíhá, protože tam nesplnili nějaký malý paragraf a budou ty peníze vracet nebo budou mít nějaké sankce.

Řada opatření byla určitě dobrá, ale bohužel špatně komunikovaná. Musím říct, že snaha pomoct od vlády je, ale nejednoznačnost a chaotičnost to všechno zdražuje a ve finále nás to bude stát mnohem víc, než kdyby vláda v některých oblastech nedělala vůbec nic.

V březnu jste pro E15 uvedl, že trh fúzí a akvizic v podstatě celý zamrzl. Už se to vrací na původní úroveň?

Po lockdownu na jaře se to určitým způsobem oživilo, ale to byly projekty, které byly rozjeté předtím.

I když se to v létě zlepšilo, teď se dostáváme do problémů takového logistického rázu, že investoři ze zahraničí nemohou přijet, protože by museli do karantény, a vy musíte chodit po fabrice s kamerou. Na základě takové virtuální prohlídky si těžko někdo koupí fabriku. Banky zdražily financování, ale na druhou stranu je na trhu hodně peněz. Je tu řada investorů, kteří se dneska probouzí, protože cítí možnost koupit aktiva levněji.

Je tady řada protichůdných tendencí, ale transakce probíhají. Jen ta cena za ně je určitě jiná, než byla před 13. březnem a provozní problémy s realizací transakcí jsou mnohem větší.

Říkáte, že přes video si nikdo fabriku nekoupí, jak to máte vy s novými projekty? Můžete jezdit do firem?

Ovlivnilo nás to negativně. Já jsem dělal velkou část svých aktivit v různých zemích. Třeba ve Slovinsku, kde jsem teď nezískal žádnou novou zakázku, protože tam nemůžu. Teď máme projekt na Slovensku a tam taky nemůžu, aniž bych šel do karantény. Takže tam to řešíme přes videohovory, nějakým způsobem jsme schopni to za pomoci slovenské kanceláře PwC dodávat. Teď jsem měl virtuální konferenci s kolegy z Rumunska, tam také nemůžu.

Dlouhodobě to určitě ovlivní náš byznys negativně, protože na některé věci nelze dohlédnout tak efektivně. A nový byznys se přes videohovor těžko získává. Neříkám, že je to nemožné, ale je to velmi obtížné. Vliv je negativní, byť těch projektů se může objevit víc. Dneska ten projekt musíte vytvořit. Lidi musí pochopit, že řešení existuje, a já jim musím vysvětlit, jaké to řešení je. A toho online jednoduše nejsem schopen.

V Česku už se noví klienti ozývají?

Určitě, jezdíme ke klientům, v posledních týdnech jsme byli u mnoha potencionálních klientů. V minulosti ta zakázka vznikala mnoho týdnů, teď je to v řádu dnů a my musíme být schopni reagovat velmi rychle.

Jak jsou na tom odvětví nejpostiženější krizí, třeba cestovní kanceláře nebo hotelové řetězce?

Myslím si, že cestovky letos jely na 20 procent, výhled je špatný. Kdo si dnes koupí zimní dovolenou? Já určitě ne. A letní dovolenou si koupím podle toho, jak se to vyvine, rozhodně ne teď. Některé cestovky, třeba Firo-tour, šly na moratorium. Vidím to velmi špatně, protože tam bude masivní pokles. Přežijí spíše menší a specializované cestovky než velcí operátoři, kteří vozili k moři půl národa.

K hotelům – řada hotelů v březnu zavřela na rok, to bylo určitě moudré rozhodnutí, protože ta poptávka se teď nezlepší. Zúží si nákladovou úroveň, pokusí se vyfouknout balón a budou se snažit to projet. Samozřejmě ten, kdo má úvěrové financování nebo kdo má svůj business model postavený na turistech z Asie, má problém. Nedávno jsem byl na večeři v centru Prahy a když jsem se večer kolem desáté hodiny vracel k autu, tak bylo prázdno. Všichni zavírali, v restauraci jsme byli sami. Jak to můžou vydržet? Nějak to vydrží, ale určitě to bude těžké.

Ale jsou zase odvětví, která na tom vydělávají. Například v chemickém průmyslu. Teď se v Evropě všichni bojí být závislí na dodavatelích z Číny, takže v tomto sektoru rostou objednávky. Jsou sektory, kde podniky radši budou brát od dražšího lokálního výrobce, když budou mít zajištěnou dodávku, než aby kupovaly super levné komponenty z východu a byly v nejistotě, jestli dodávka vůbec přijde. Je to ovlivněné konkrétní situací, konkrétním výrobcem. Třeba zpracovatelům plastů poklesla poptávka, ale nižší cena ropy částečně vykompenzovala nižší marže.

Očekáváte, že zkracování výrobních řetězců pomůže českému průmyslu?

Myslím si, že ano a že to je strategická cesta, kam by se Evropa měla ubírat. Víc výroby v Evropě, aby se optimalizovala. Aby se nešlo do jednorázových super levných věcí, ale abychom si kupovali svoje výrobky. Proto jsme v EU, abychom si kupovali výrobky z Evropy a ne z levného východu, když tady lidé zároveň nebudou mít práci.

Jakou radu byste dal čtenářům na závěr?

To, co zažíváme, je velká příležitost změnit návyky. Je to těžké, ale i my jsme toho využili, abychom změnili procesy – jakým způsobem řídíme kancelář, jakým způsobem řídíme lidi a zatím z toho benefitujeme.

A když budeme dělat správná opatření do budoucna, tak vytvoříme takovou strukturu a nastavení podnikání, že z toho budeme těžit v dlouhodobém horizontu. Je potřeba přemýšlet, jak se mění svět, jak se přenastavuje jeho fungování a jak toho využít ve svůj prospěch nebo ve prospěch svých klientů.

Třeba home office je super. Když jej budu poctivě využívat, tak to taky využiji k tomu, že hodinu denně nemusím cestovat a že místo toho můžu jít cvičit. Je to parádní. Předtím měl nálepku, že se lidi jen flákají doma, dnes to ale takovou nálepku nemá. Takže řada věcí se může změnit v pozitivní.

Přímo vám home office vyhovuje?

Já pracuji minimálně jeden den v týdnu na home office, protože mám věci, které řeším mezinárodně přes konferenční hovory celý den. Vlastně mi to ušetří mnohem víc času než hodinu, protože předtím jsem létal po celé Evropě, strávil jsem mnoho večerů na letištích a hotelech, a to teď není. Takže pro mě osobně se kvalita života v tomto ohledu skokově zlepšila. Uvidíme, jak to bude dlouhodobě.

 

Petr Smutný je partnerem PwC v České republice a leaderem Business Recovery Services pro střední a východní Evropu. Má více než 26letou praxi v oblasti poskytování poradenství ohroženým společnostem nebo společnostem čelících insolvenci. Vedl četné restrukturalizační projekty v České a Slovenské republice, Polsku, Chorvatsku a Slovinsku. V České republice se podílel na nejvýznamnějších restrukturalizačních projektech jako například Sazka, Nová Huť / Mittal Steel Ostrava, Tatra, VPE, Kordárna, Jablonex Group nebo Zoot. Zároveň je předsedou a spoluzakladatelem českého sdružení Turnaround Management Association. (Zdroj: TMA)

Rozhovor vedl analytický tým Institutu ekonomických studií (INEV).

Newsletter