Spoluzakladatel a CEO firmy Y Soft Václav Muchna zachytil pro web Roklen24 svůj podnikatelský příběh. Z brněnské firmy je dnes významný globální hráč. Jaké překážky musel postupně překonat? Co bylo na cestě k úspěchu nejtěžší? A co by doporučil startupistům, kteří jsou na úplném začátku….
Začátky Y Softu byly o tom se nevzdat
S počítači jsem dělal od základky. V roce 1989 jsme měli 286ku, ale tu měla spíš maminka na práci. Táta se v roce 1991 vrátil z Francie s 386 a tu 286 mi naši nechali na experimenty. Programoval jsem, začínal jsem na Didaktiku Gama. Reálně jsem první program udělal někdy ve třetí třídě. Byl jednoduchý, nakreslil domeček na obrazovce. Nikdo nás nic neučil, musel jsem se vzdělávat sám. Táta mi dal jen nějaké knížky a vysvětlil mi úplné základy. To bylo všechno, byl jsem samouk.
Pracovat jako živnostník v oboru programování jsem začal v roce 1998 v osmnácti letech. Y Soft s.r.o. vznikla v roce 2000. Věnovali jsme se vývoji softwaru na míru a bohužel se v tom doslova plácali. V podstatě pokaždé, když jsme se kromě zakázkového vývoje dostali k nějakému zajímavému projektu, který jsme společně s vlastníkem vyvíjeli a měli za to slíbená procenta z prodejů produktu, tak dohoda zkrachovala. Dokonce nám například ukradli servery. Ale nevzdávali jsme se.
Princip podnikání na přelomu milénia byl ale v tom, že ačkoliv se při společném vývoji pět věcí z různých důvodů nepovedlo, ta šestá najednou začala fungovat. A začala fungovat ve chvíli, kdy jsme za celým produktem stáli my. Pokud jsme věc měli pevně v našich rukách.
Na rozdíl od ostatních firem jsme relativně rychle pochopili, že budovat zakázkovou firmu čistě na službách, je strašně složité. Počet zaměstnanců roste přímo úměrně s obratem a je složité škálovat náklady a tržby. Navíc je strašně těžké se prosadit v globálním měřítku, zejména v indické a čínské konkurenci. Pochopili jsme, že musíme mít vlastní produkt a musíme se přetransformovat na produktovou firmu.
A tak jsme v roce 2003 přišli se SafeQ, softwarovým řešením pro správu zejména firemního tisku.
Podnikání není gamble – míru rizika umíme ovlivnit
Důležitý byl moment, kdy jsme začali cítit, že firma roste. Zásadní bylo udělat rozhodnutí, že se budeme produktu věnovat naplno a odříznout ostatní aktivity, které přitom stále přinášely peníze. Takové rozhodnutí je z hlediska podnikatele strašně těžké. My jsme to zvládli. Rozhodli jsme se ve správný čas a vyšlo to až na šestý pokus. Po pěti letech snažení jsme nabídli trhu správnou věc ve správný čas na správném místě.
Co se týká financování, tak venture kapitál, když jsme s produktem v roce 2003 přišli, tady nebyl. Bylo tu pár byznys andělů a kdykoliv jsme potkali a snažili se získat jejich kapitál, tak nás poslali do háje s tím, že náš produkt není internetová aplikace. Všichni se báli financovat SafeQ, protože stojí na hardware. Nakonec jsme získali půjčku na 40% úrok, kterou jsme horko těžko splatili. Samozřejmě jištěnou osobně. To bylo pro mě obrovské riziko.
Ale podnikání, pokud chcete opravdu prorazit, je o riziku. Z tohoto důvodu říkám, že je lepší začít podnikat co nejdříve. Pokud už máte rodinu, nějaké závazky, hypotéky a tak dále, tak ta židle, ze které můžete spadnout, je zkrátka moc vysoká. Čím nižší ta židle je, o to méně můžete přijít. Když se na to podívám zpětně, tak risk, jaký jsme podstoupili, vyžadoval obrovský apetit pro riziko. Na druhou stranu šlo o riziko, které jsme mohli přímo ovlivnit. V tom je rozdíl oproti gamblingu a podobně. Vedení firmy je taky gamble, ale nejde o náhodu. Máte šanci ovlivnit, zda uspějete nebo nikoliv.
Nechceme dělat z českého IT montovny
Jedna z důležitých věcí je fakt, a nevím, kde jsem k tomu přišel, že důležitou součástí úspěchu nebyla vždy samotná technologie, ale přístup k zákazníkovi. I kdybych měl vstát o půlnoci a řešit problém klienta, tak pokud to je vážné, udělám to. Mít zákazníka až na prvním místě není prázdná fráze.
Simon Sinek je známý tím, že propaguje „Start with Why“. Kdybych jej ocitoval: „Vy víte, proč to děláte. Peníze nejsou proč, peníze jsou výsledek nebo důsledek. Není to to, proč to děláte“. Dokážete si vy uvědomit, co je váš důvod k podnikání? To je otázka, na kterou si musíte umět velmi dobře odpovědět.
Mně to trvalo určitou dobu. Pro mě byl ze začátku hlavní důvod ukázat rodičům, že nemají pravdu v tom, že podnikatelé jsou podvodníci. Postupným naplněním tohoto cíle začal vznikat nový cíl. Pro mě osobně byla výzva vybudovat českou globální firmu. A dnes žiji tím, aby Y Soft reprezentoval Česko v zahraničí a do Česka zároveň přinášel takovou západní byznysovou kulturu a přidanou hodnotu, abychom nebyli montovna, protože i v IT jsme do určité míry montážníci.
Je tady spousta firem, které zaměstnávají čistě programátory, kteří někde programují nějaké zadání, ale moc se toho tady nevymýšlí. Lidé si řeknou: Hele super, to jsou programátoři, ale uvnitř oboru to je body-shopping. Cizí firmy jdou k nám za levnou pracovní silou. Ne za mozky. Můj cíl je dělat firmu, která opravdu vymýšlí vše od A do Z. Ukázat, že původní myšlenka je z Česka. A zároveň motivovat ostatní podnikatele, že to jde dokázat.
Na druhou stranu mi dává smysl života ukazovat, že svět není černobílý. Že to jde dělat i jinak. Mám pocit, že tento princip funguje. Můj příběh dokáže spoustu jiných lidí namotivovat, inspirovat. A pak zde jsou lidé, kteří toho díky inspiraci dokáží ještě víc. Doba není tak zlá.
Dnes můžete postavit globální firmu. Zkrátka to jde. Z ničeho. A nepotřebujete k tomu vůbec nic. Když jsem začínal, rodiče mi přestali dávat kapesné. Říkali, máš studovat a ne budovat firmu. My ti platíme studie, koukej dostudovat. Ta firma je postavena z nuly.
Profesionalizace managementu je u globální firmy nutná
Ve Y Softu byl důležitý další moment. Je přirozené se obklopovat lidmi, kteří jsou podobní jako vy. A když se podívám na svůj tehdejší management, tak byl přesně plný lidí, jako jsem já. Všichni jsme byli kamarádi, ale nebylo to to nejlepší pro firmu. Trvalo pár let si to uvědomit a pak do toho začít řezat a velmi dobrým kamarádům říkat: „Hele, já tě potřebuji vyměnit“. To bylo strašně složité.
Když se na to podívám dnes, tak v boardu je polovina lidí, kteří si jsou podobní a jsou podobní mně. Ale druhá polovina jsou lidé, kteří jsou velmi komplementární. Jsou povahově úplně jiní. Nejvyšší management je dnes postaven tak, že máme Čechy různých povah, máme Američanku, Holanďana nebo člověka s japonskými kořeny. Manažerský tým je hodně rozmanitý. Členem Boardu je také Angličan.
Jestli chcete dělat globální firmu, tak diverzita je pro vás extrémně důležitá. Jako globální firma musíte rozumět svým zákazníkům, které máte všude po světě. Musíte rozumět všem možným komunitám. V Česku je složité budovat diverzní firmu. Jednak proto, že cizinci sem nechtějí. Také proto, že my Češi jako národ jsme dost xenofobní. Cizinci ze západní Evropy, to ještě jde, ale když tu máme černochy, tak je to pro ně složité. Není to jednoduché. Je to o vůli, firemní komunikaci. Vše začíná s angličtinou, což také není úplně samozřejmé a trvalo to mnoho let, dostat firmu do té míry, aby interní komunikace byla v angličtině. I dnes je v praxi interní komunikace dvojjazyčná. Nejsme schopní v Česku najít dost lidí, kteří by mluvili anglicky i na pracovišti. Pochopitelně, když jsou to zákaznické role, ať už podpora nebo obchodníci, tam přes to nejede vlak. Když jsou to role v R&D, tak přivíráme oči, když mají angličtinu jen pasivní. Komunikace jde pak dvojjazyčně.
Mimochodem, jsem první ročník, který neměl ruštinu. Naši mě ale dali na angličtinu už za komunismu. Původně si mysleli, že budu mít na škole ruštinu, takže jsem měl angličtinu jako druhý jazyk. Pak se to přepnulo a já vždy uměl anglicky lépe než moji učitelé, ale nikdy jsem neuměl pořádně. Pořádně jsem se naučil až v Americe.
Globální expanze stojí miliony korun
Paralelně s fází globální expanze přišla fáze profesionalizace managementu. Důležité je mít přesvědčení v tom, že budujete globální firmu. Jste například česká firma, která občas někde něco vyexportuje. Ve chvíli, kdy máte úspěšnou českou firmu a říkáte si: „Oukej, pojďme zkusit něco vyexportovat, ať máme kde růst.“ Podle mě toto nebude nikdy úspěšné. Firma se musí od začátku stavět s „mindsetem“ být globální. Když to tak jako podnikatel uděláte, musíte být ochotný odepsat obrovské množství peněz. V našem případě to byly desítky milionů korun, možná i víc.
Silná zahraniční expanze začala v roce 2006 a stála ve výsledku stovky milionů. Vy to nevidíte, protože to je milion sem, milion tam. Ono to jde postupně. Pobočky ze začátku živíte pět šest let, než začnou samy generovat nějaké peníze. Řekl bych, že až dnes jsme v situaci, kdy jsou naše globální pobočky ziskové a začínají postupně splácet to, co jsme tam zainvestovali.
Jak se projevila krize a velká rozhodnutí
Když fungujete globálně, tak je vždy někde nějaká krize a ono se to kompenzuje. U nás je zajímavé, že se vše projevuje zpožděně. Rok dva po tom, co krize odezní, mám pocit, že se to trošku projeví u nás. Ale v podstatě od roku 2003 každý rok nepřetržitě rosteme. Vyjma roku 2016 jsme každý rok rostli dvouciferně. Důvodem byly interní investice a změny systémů, které nás připravily na růst v další dekádě. Investice vycházely z globálního mindsetu. Jako relativně malá světová firma jsme koupili informační systém, který je schopen běžet v podstatě na všech pobočkách a zohledňuje plánovaný růst v dalších letech. Byla to obrovská investice za vysoké desítky milionů korun.
Důležitá fáze
Někdy kolem roku 2015 nastala druhá fáze, kdy jsme už měli firmu ve velikosti stovek milionů korun. Ročně jsme na produktu dělali obrat v řádu vyšších stovek milionů korun. A v tu chvíli nastala další fáze, kterou jsem si představoval jako Hurvínek válku.
Kdysi jsme transformovali malou firmičku, která poskytuje služby, na produktovou společnost. Potom nám nastala nová fáze, které říkám škálování. Vyrůst z deseti zaměstnanců na dvě stě, tři sta, dnes máme asi 350 lidí. A pak přišla další fáze, o níž jsem si myslel, že bude brnkačka – transformovat „single product company“ na „multi product company“. Přidat k hlavnímu produktu druhý produkt.
A musím říct, že jsme opět vlétli do něčeho, o čem jsem absolutně neměl představu, jak to bude složité. Podcenil jsem to, jak jsou naši lidé zajetí v jedné koleji byznysu. Jak je strašně složité změnit ve firmě myšlení z jednoho produktu na vícero produktů.
Tato fáze trvala několik let a v podstatě trvá dodnes. A v letošním fiskálním roce to poprvé nese výsledky. Na konci letošního fiskálního roku už můžeme říct, že jsme „multi product company“ Když jste podnikatel, který jde od nuly, tak jste vlastně žádný product launch opravdu nedělali. Produkt vznikne od nějakého konceptu, přes nějakou validační fázi, postupně se to nabaluje a firma s produktem roste. Nejdřív máte jednoho partnera, dva, tři. Pět deset zákazníků atd.
Teď rosteme do fáze, kdy máme 19 tisíc zákazníků v 120 zemích světa. Máte partnery po celém světě a přijdete s novým produktem. Ale ten nový produkt už najednou nedáváte jednomu partnerovi, s kterým se pobavíte. Ale chcete ho dostat do celé sítě. Uvědomil jsem si, že vlastně vůbec nemáme zkušenosti s tím, jak se pouští nový produkt na trh. To se teď učíme. Máme firmu o stovkách milionů korun obratu, stovkách zaměstnanců.
Člověk má pocit, že je zkušený byznysmen. Patnáct let zkušeností ve světě a stále zjišťujete, že jsou věci, kde jste absolutní nováček. Znovu začínáte od nuly, což je věc, která mě baví. Když stále přicházejí nové výzvy a řešíte neustále jiný sled problémů.
Tipy a rady pro začínající
První věc, kterou bych jim doporučil je: „Mějte jasně a ostře artikulováno, jakým způsobem přidáváte hodnotu“. V Česku tento myšlenkový proces hrozně podceňujeme. My se až přehnaně moc zaměřujeme na to, co děláme. A jen velmi málo se koncentrujeme na to, proč to děláme. Musíme to otočit.
Začínajícím lidem v podnikání bych vzkázal. „Otočte to!“ Funguje to takto: Hele, já mám nápad. Startup vám přesně popíše, co bude dělat. A já říkám, to je všechno super, ale teď mi popište, jakým způsobem vy přidáváte hodnotu. Oni to už ale umí. Popsat přínosy pro klienta není „rocket science“.
Naše marketingová komunikace, nebo obecně komunikace, musí jít od toho, jakým způsobem přidáváme hodnotu. Ne co děláme. Nikoho nezajímá, že máme produkt, který umí A, B , C. Zákazníka zajímá, jakým způsobem vyřeším jeho problém. Otočit tu komunikaci. To je první věc.
Druhá věc, kterou bych jim vzkázal, je zkusit globální byznys. Česko je strašně malé. Dělejte firmy globální, jde to. Zapomeňte na Českou republiku a od začátku se na firmu dívejte, že váš trh je svět a ne Česko. Ostatní vám budou tvrdit, že si musíte vybrat trhy a být na nich úspěšní. Super. Klidně to udělejte, ale od začátku přemýšlejte a stavte firmu jako globální.
