Vadí mi kašlání na zákazníky a nesmyslná byrokracie. Třeba v České poště

Anna Šenk je dlouholetou konzultantkou ve společnosti GrowJob Insitute a zakladatelkou projektu Lepší služby, který si klade za cíl pomáhat firmám nabízet skvělé služby, vypilovat špičkovou zákaznickou péči a kultivovat firemní kulturu. Jaké jsou další klíčové pilíře a předpoklady k tomu, stát se lovebrandem? U kterých zahraničních i tuzemských společností by měly české značky brát inspiraci a kdo je naopak odstrašující příklad?

Kvalita českých služeb je u nás obvykle vnímána negativně. Čím to je? Zažíváme za poslední roky progres?

Myslím, že to už tak strašné není. Vzniká hodně nových, prozákaznicky orientovaných firem. Mnoho z českých firem byly prozákaznické vždycky, jen to neuměly prezentovat. Rozdíl oproti zahraničí ale vidím hlavně v péči o zaměstnance a jejich řízení. V zahraničí je toto velké téma mnohem déle než u nás a na službách to je znát. Spokojený, informovaný a motivovaný zaměstnanec pečuje o zákazníky úplně jinak. Tady to připadá manažerům a často i zaměstnancům zbytečné. Podle toho pak služby vypadají.

Od jakých zahraničních značek se mohou české firmy učit?

Takových služeb je mnoho. Já mám ráda knihkupectví Martinus ze Slovenska, což není ani tak daleko. Často se za příklad dává e-shop Zappos, který je modle i zmiňovaného Martinusu. Hezký sumář úspěšných zahraničních projektů, od kterých se lze učit zákaznický leadership, věrnostní systémy, nebo design služby, je v knížce Uncommon services.

Jste zakladatelkou projektu Lepší služby, díky kterému pomáháte zlepšovat zákaznický zážitek českých firem. Co firmy, z vaší praxe, nejvíce tíží?

Je to víc témat. Hodně z nich ale začíná a končí u tématu firemní kultury. Trápí je hlavně motivace zaměstnanců.

Jaké nejčastější chyby u klientů i ostatních značek vídáte a jak se jim vyvarovat?

Chyby jsou běžné. Hlavní chyby mi vadí u firem, které by se mnou nikdy nespolupracovali. Vadí mi kašlání na zákazníky třeba jako v Cinema City, nebo nesmyslná byrokracie jako u České pošty. Má to svoje důvody, ale myslím, že když se nebudou přizpůsobovat době, nikdo je už nebude chtít. Operátoři a poskytovatelé internetu jsou rovněž velká kapitola sama pro sebe.

Historicky jste vyzdvihovala správně nastavení českých společností, jako je například Myšák, Airbank nebo Martinus.cz. Co je tím pojítkem, který z nich dělá lovebrand?

Nedokážu to zjednodušit. Minulý rok jsem na konferenci Jak budovat Lovebrand prezentovala základní čtyři pravdy o skvělých službách od Anne Morriss a Frances Frei. Podle nich (a já souhlasím) jde o design služby, finanční nastavení služby, managament zákazníků a zaměstnanců. Zdůraznila bych, že ze všech tři zmiňovaných firem cítím zájem o mě coby o zákazníka. Snaha dělat službu tak, jak ji očekává a přeje si zákazník. Soustředí se na to, co nejvíce ocením.

Co když má značka špatnou pověst a rozhodne se začít fungovat jinak a lépe? Jak dlouho může trvat, než si potenciální zákazníci zvyknou na změnu a přehodnotí svůj postoj?

Těžká a zajímavá otázka. Záleží na tom, jak moc špatné to je. Minimálně půl roku a dále. Myslím, že je to komplikované a chce to promyslet propagaci změny. Něčím podobným prochází teď módní značka Le Premier. Věřím ale, že s pomocí Tomáše Čupra to zvládnou i dříve než za půl roku.

Jak (ne)snadné je naopak ztratit přízeň klientů po nějaké „krizové události“? Co v takovém případě dělat?

Myslím, že trh už poznal, že o problémy nejde. Píše o tom i poslední velká studie KPMG. Krize, nebo problém je šance firmy předvést, jak se k tomu postaví. Mrkněte se na přešlap brašnářství Tlustý a spol. Byl to průšvih? Byl. Ale to, jak se k tomu postavili pro mě bylo skvělé a mám je snad ještě raději.

Za jeden z důležitých pilířů, které jsou zárukou lepších služeb, považujete empatii. Jak (a lze vůbec) se zaměstnanci na empatickém vnímání pracovat?

Je dokázané, že lze. Je potřeba si ale uvědomit, co empatie skutečně je. 

Jak by měla společnost správně motivovat zaměstnance tak, aby měli dostatečnou chuť a vůli být v práci sami co nejlepší?

Co do zaměstnanců vložíte, to se vám vrátí. Nesouhlasím s tvrzeními, kterak jsou zaměstnanci nevděční a že jim podáte prst a oni sežerou ruku. To jsou nesmysly.

V rozhovoru pro Mediaguru.cz jste zmínila, že některé firmy svým „přepáleným“ prozákaznickým přístupem kazí trh. Jak konkrétně může firma tímto kazit trh?

To se teď hodně řeší u ZOOT. Chodili na konference povídat o tom, jak se má pečovat o zákazníka, přitom celá finanční koncepce firmy nedávala smysl. Nejen vratky, ale celkově to nevycházelo. Vyšel o tom s Lukášem Uhlem a Robertem Vojáčkem nedávno pěkný rozhovor.

Anna Šenk začínala na zákaznické podpoře DámeJídlo.cz. Postupně se propracovala skrze vedení jednotlivých oddělení až k pozici provozní ředitelky a pod sebou měla všechny provozní oddělení včetně 150 kurýrů. Její focus v DámeJídlo.cz věnovala na kvalitu služeb, měření zákaznické spokojenosti a školení všech zaměstnanců, kteří přijdou do kontaktu se zákazníkem. Pak pokračovala do Rohlik.cz, kde bylo jejím úkolem vybudovat pro Rohlik.cz stejně kvalitní a na zákazníka orientovanou logistiku, kterou vedla v DámeJídlo.cz. S firmami pracuje na zlepšení zákaznické péče a provozním designu služeb. S GrowJOB Institute se nyní aktivně věnuje projektu Lepší Služby.

Newsletter