Dnešní technologie jsou čím dál levnější a rozmanitější, což umožnuje manažerům snadnou kontrolu chování zaměstnanců v práci. A ta přichází v mnoha variantách – kamery nošené na těle, uzavřený kamerový systém, vysledovatelné identifikační karty a programy na sledování úhozů na klávesnici. Vedoucí pracovníci v bankách, nemocnicích, policejních odděleních, call centrech a obchodech teď můžou snadno zjistit, co jejich zaměstnanci dělají, píše Harvard Business Review.
Motivace manažerů k takovému stylu kontroly je zjevná: méně nevhodného chování a vyšší výkon. Nicméně, co je méně patrné, je další typ chování, které může tento zvýšený dohled podnítit. Výzkum, který magazín HBR provedl na 89 zaměstnancích a manažerech amerického Úřadu pro bezpečnost dopravy (TSA) deset let po událostech jedenáctého září ukázal, že zvýšený monitoring vede k dalšímu cyklu nátlakového sledování. Následky sledování můžou nakonec vést dále než za původní důvody pro zahájení sledování zaměstnanců.
Těsně před zahájením tohoto výzkumu, který HBR začal v roce 2011, došlo k instalaci uzavřených televizních okruhů na letištních kontrolních místech – ty pokrývaly různé pozice, na kterých se střídali zaměstnanci letišť, jako například kontrola cestovních dokumentů nebo ovládání tělesných skenerů. To však nebylo z důvodů národní bezpečnosti, ale spíše kvůli stížnostem cestujících, kterým se ztrácely jejich osobní věci.
V tomto případě by tedy dávalo smysl, že se manažeři rozhodli pro instalaci kamer, aby zachytili svoje podřízené při činu, anebo aby cestujícím dokázali, že ke krádeži nedošlo kvůli zaměstnancům TSA na kontrolních místech. Mnoho úředníků a manažerů z TSA totiž mělo podezření, že se tak dělo na jiných místech, například když se zavazadlům věnovali zaměstnanci aerolinek.
Ale i když manažeři zamýšleli tento krok jako ochranu svých podřízených, ti samotní všudypřítomnou kontrolu pociťovali jako způsob ovládání. Takový, že každý malý krok měl být proveden přesně tak, jak bylo naplánováno. Zaměstnanci TSA vyjadřovali svůj pocit, že jsou neustále sledováni. Jak například jeden z nich vysvětlil, vedení chce vidět, co děláte, když sedíte v tomto křesle, co děláte u tohoto počítače nebo u tohoto přístroje. Nejčastěji se o neustálém dohledu vyjadřovali jako o „Velkém bratrovi“ nebo o „špehování“, aby tak dali najevo svou nelibost nad neustálou kontrolou.
Přestože zaměstnanci TSA cítili, že jsou sledováni, uváděli zároveň, že si jich jejich nadřízení skoro nevšímají. Tazatelům z HBR to nejdřív nedávalo smysl. „Neříkali jste, že jste neustále sledováni?“ ptali se zaměstnanců TSA. „Ano, ale to neznamená, že si nás někdo všímá,“ dostalo se jim odpovědi. I když je jejich manažeři monitorovali sebevíc, zaměstnancům TSA připadalo, že už na ně nehledí jako na individuality. Zaměstnancům přišlo, že jsou individuality jen když udělají nějakou chybu. Jednomu z nich dokonce připadalo, že manažeři hledají důvod, proč je klepnout přes prsty.
Podřízení tak v tomto kontextu hledali způsoby, jak se udělat neviditelnými. Zpočátku se snažili ulevit si od systému malými fintami – někteří chodili často na toaletu nebo chodili pomaleji nemonitorovanými oblastmi.
Další technikou byla snaha nevyčnívat z davu. „Může se stát, že si vás zapamatují ze špatných důvodů, takže je lepší si udělat svoje a jít domů než se kvůli něčemu dostat do problémů,“ řekl jeden ze zaměstnanců. „Je velmi těžké na sebe upozornit jako dobrý zaměstnanec. Děláte svou práci dobře a stejně si vás nikdo nevšimne. Většinou to ale stejně nevadí, když si vás nikdo nevšímá. Lepší je si prostě držet nízký profil a nedat lidem příležitost poznat, kdo jste,“ dodal. Nízkým profilem se v tomto smyslu myslí netahat do práce svůj soukromý život, aby manažeři neměli možnost si o daném pracovníkovi něco zapamatovat. Tímto způsobem se dalo vyhnout rozhovorům s nadřízenými, pracovníci tak mohli zůstat v podstatě neznámí.
Snaha zaměstnanců nějak utéct před dosahem kamer vedla k paradoxním následkům. Podřízení hledali způsoby úniku před nátlakovým sledováním, ale čím více se snažili, tím více si manažeři tuto snahu uvědomovali. A protože pro ně bylo obtížné poznat jejich podřízené jako individuality, spirála nedůvěry se vymkla kontrole. V konečném důsledku viděli manažeři další sledovací techniky z manažerského hlediska jako opodstatněné.
Tím se cyklus donucovacího sledování uzavřel – nárůst sledování ze strany vedoucích pracovníků viděli zaměstnanci jako snahu o donucovací sledování a snažili se před ní bránit „neviditelností“. To vedlo nadřízené ke zvýšené nedůvěře vůči zaměstnancům, a proto se také cítili se v právu, když požadovali další zvýšený monitoring.
Ne všechny organizace samozřejmě zabřednou do takového cyklu. Pokud vedoucí pracovníci dokážou předvídat nezamýšlené důsledky zvýšeného sledování, můžou mu předejít. Základem je očekávat, že více monitorování povede ke snaze před ním utéct. Už nyní některé policejní okrsky hlásí, že si někteří policisté zapomínají zapnout kamery na těle, když se od nich očekává, že budou zapnuty. Ve dvacátém století vedly intenzivně monitorované továrny ke strategiím dělníků na zastavení výroby. V jednadvacátém století můžeme vidět podobný důsledek na místech, která překypují kamerami. Dnes se však místo tvoření řetězce stávkujících můžou zaměstnanci pokusit zmizet z dohledu.
