Krize už je svým způsobem tady. Záleží na tom, kde má kdo benchmark. Definovat ji podle vývoje HDP je jedno měřítko, firemní profit and loss je druhé. V české ekonomice se každopádně ještě plně neprojevuje, jelikož je tažena spotřebou. Otázkou je, co bude dál, až vyschne Německo, řekl v rozhovoru pro server Roklen24 Daniel Krumpolc, Chief Corporate Officer a člen představenstva Sberbank CZ. Právě česká pobočka banky má za sebou nejlepší hospodářský výsledek za celou dobu působení v ČR, a to zejména díky transformaci.
V posledních pár měsících se objevuje téma další krize. Německo stojí zřejmě na prahu technické recese, zuří obchodní válka USA s Čínou, do toho nekonečné tahanice kolem brexitu. Jaký je Váš názor?
Téma krize se napříč bankami stává hodně diskutované. Krize už je svým způsobem tady. Záleží na tom, kde má kdo benchmark. Definovat krize podle vývoje HDP je jedno měřítko, ale firemní profit and loss (P&L) je druhé. Tam to šlo výrazně dolů. Z jedné strany rostou náklady na zaměstnance, firmy jim platí, jinak by je nesehnaly. Horší je ale to, že se firmám napříč ekonomikou nedaří zvýšené náklady překlopit do vyšších výstupních cen. Jsme totiž z velké části montovna. Kdybychom měli produkty s vyšší přidanou hodnotu, tak by to šlo. Když se ale podívám na firmy, které si schvalujeme, tak vidíme, že náklady jim jdou nahoru, ale na výstupní straně to zůstává stejné. To je nákladový efekt. V ekonomice se to ještě tak neprojevuje, jelikož je z části tažená spotřebitelskou poptávkou. To je super, ale co bude dál, až začne vysychat Německo. Objednávky jdou dolů, stejně jako PMI. Teď to začne firmy zasahovat shora.
Často slyšíme o nebezpečí, že by českou ekonomiku mohla v budoucnu negativně ovlivnit závislost na automotive sektoru. V době finanční krize se problémy částečně vyřešily šrotovným. Může to teď být horší?
Lidé budou stále něčím jezdit. Jedna věc je, jak se bude vyvíjet automotive průmysl. I kdyby nebyla elektromobilita a autonomní auta. Trh si jen vydechne, ale lidé nepřestanou ze dne na den auta kupovat. Nejsem specialista na auta, ale elektromobil asi potřebuje méně komponentů než spalovací motor a subdodavatelů nebude potřeba tolik. Celý ekosystém se smrskne. To už na nás bude mít citelnější vliv. Naši a slovenští subdodavatelé jsou napojeni na automobilky. Zásah zde bude. Druhá věc je pak obchodní válka a brexit. Jaký to bude mít dopad do „flow of goods“. Staví se tomu další a další bariéry. To se do poptávky také promítne.
Jak dopadne brexit na Sberbank?
Nevidím důvod, proč by se nás měl brexit specificky dotknout. Co to bude znamenat pro bankovní trh a ekonomiku, je omílané téma. Můj názor je ten, že Británie i Evropa to přežijí, budou ale chudší. Jsem zastánce svobodného toku zboží, služeb, peněz a lidí. A toto je jednoznačně velký blok svobodného trhu.
Sberbank má za sebou nejlepší hospodářský výsledek za dobu působení v ČR? Mohl byste to krátce ohodnotit?
Loni jsme tvrdě pracovali na tom, abychom banku změnili ve dvou směrech. Zaprvé, co budeme dělat a jaký byznys model pro to budeme potřebovat. Druhá věc je vypořádat se s historií naší banky, která se převtělila do tučného slona, který byl připraven na velkou banku. Představa byla taková, že banka bude velká a bude dělat velké obchody. Po roce 2014 se to ale změnilo a banka si hledala vlastní propozici. Víme, že jsme střední banka. Nechceme být velkou bankou, chceme být zaměřeni na určité typy klientů. K tomu nepotřebuje přebobtnalý aparát, který byl předtím připravený.
V čem spočívala transformace Sberbank?
V optimalizaci. Škrtání nákladů, na straně druhé nastavení segmentů, na které se chceme zaměřit. Co musíme dělat na straně ke klientovi a také co změnit uvnitř banky. Procesy vedou k tomu, že klient nedostává tu službu tak rychle, jak by měl. Spoustu už se toho odpracovalo, ale ještě je toho hodně před námi. Výsledek je, že nám rostly provozní výnosy a spadly provozní náklady. Velký důraz jsme věnovali zkvalitnění našeho úvěrového portfolia. Banka je odlehčená. Ví, kam jde. Kvůli tomu jsme byly schopni vygenerovat rekordní zisk 274 milionů za první pololetí.
Jaké jsou nové segmenty?
Jsme banka střední velikosti, ale nemůžeme ignorovat nějaký konkrétní segment. Je pravda, že nejvíce se nám daří segment SME. To je nás core byznys. V rámci diverzifikace jsme přidali middle-market. To jsou firmy s obratem od jedné miliardy korun a více. Tento segment nebyl historicky příliš v pozornosti. Tam jsme zainvestovali do lidí a kapacit a chceme se na něj zaměřit. Co se týče specifických segmentů, tak banka má dobrou historii, odborníky a produkty v zemědělství. Klienty jsme v této oblasti voleni jako „bank of choice“. Většinou je to jednoduché. Pokud máte segment produktově i kreditně osahaný, tak vám to z historie dává přidanou hodnotu, že klientům můžete něco dát.
Bankéři, kteří se věnují e-commerce a kteří se zabývají zemědělstvím, jsou rozdílní lidé, nemluví úplně stejným jazykem. Další segmenty, na které jsme se více zaměřili, jsou e-commece a fintechy.
Zaměřovali jste se spíš na zahraniční nebo na české fintechy?
Má to dva směry. Jedna je koukat se na lokální fintechy, jestli bychom se od nich mohli něco naučit. Jsou to inspirativnější a odlehčenější týmy. Nejsou zatížení historií a regulatorikou. Bavíme se s nimi, díváme se, kam směřují. Je to dynamické pole, které ještě není uzavřené. Otázkou je i forma spolupráce. Kupovat něco nebo se s někým spojit. Druhý směr jsou pak existující firmy typu e-commerce. Je to výrazně rostoucí segment a půjde to podle mě i dál. Vedle nich pak stojí fintechy, které se zabývají obsluhou e-commerce. Například vypořádáním. Platit kartou je jeden způsob, ale platit různými peněženkami s benefity je další. Já sám ani neznám všechny výhody. Fintechové firmy ale také potřebují banku jako spolupracující firmu.
Mohl byste krátce shrnout služby na firemní klienty?
Orientace na Rusko a SNS. Máme tam zázemí a matku. Znalost trhu, firmy a spoustu klientů. Firmě, která chce tímto směrem expandovat, ať už pomocí exportu nebo lokalizace, právě tam umíme velmi dobře pomoci. Známe kulturu, prostředí, firmy. Můžeme jim pomoci realizaci projektu úspěšně dokončit. Nejsme tvůrci projektů, ale můžeme se na jejich úspěchu silně podílet. Druhá věc je pak práce s rublem. Rychlost rublových plateb a jedna z nejzajímavějších sazeb jak na úročení, tak na forexu.
Banka působí na českém trhu od roku 1993. Od února 2013 pod značkou Sberbank CZ
Jak velký potenciál vidíte v Rusku a okolních státech? Jak velká konkurenční výhoda to pro vás tedy je?
Určitě obrovský. Kdyby nebyly sankce a rublu by se více dařilo, tak je to pro investory země mnoha možností. Dnes tomu doba nepřeje. Jelikož rubl šel, kam šel, tak se koupěschopnost snížila, ale teď se začíná zase otevírat. Atraktivita tohoto trhu roste s útlumem západních trhů. Proto nyní nastala doba, kdy je silnější důvod se na východní trhy zase podívat. Pak je otázka, jestli tam prodávat zboží, které je hotové. Anebo výrobní kapacity lokalizovat přímo do daného místa, kde produkt chcete prodávat. Což je stávající trend.
Je rozdíl, když budete do jakékoliv země zboží vyvážet. Je to náročný úkol – dovézt zboží, prodat ho tam, zaplatit. Natož tam postavit továrnu, pokud jste si to nenachystal předem. Někdo ji nedostaví, protože nemá zkušenost. Banka to neudělá za klienta, ale může mu velmi pomoci.
Z jakých oborů jsou vývozci, co dominuje?
Jednoznačně dominují průmyslové podniky. Pak obchodní firmy, nemovitosti, velké korporáty. O čem jsem mluvil, jsou segmenty, u nichž se snažíme najít mezeru na trhu nebo se jich banky z nějakého důvodu bojí či jsou příliš velké, aby se tím mini-segmentem zabývaly. To je výhoda středně velké banky. Ušít řešení na míru.
Když se podíváme na úvěr, snažíme se s tím poprat a vypiplat ho. U větší banky se může klient střetnout s nepochopením, jelikož je hlavně tou fabrikou na velké množství úvěrů. My se to ale snažíme vyřešit a pak rychle dodat. Velkým úkolem banky do budoucna je vše zrychlit. Rozhodování a doručování toho, co klient očekává. Je jedno, jestli je to velký korporát nebo SME či fyzická osoba. Jsme jako fyzické osoby zmlsaní oproti firemní klientele, která je komplexnější než potřeby fyzických osob. Poptávka po rychlosti musí co nejdříve přijít.
Vidíte to tak, že mladí dvacátníci chtějí kliknout na smartphonu a vidět?
Snažím se to komunikovat několik let. Je to filozofie, kterou se snažím tlačit. Mileniálové nebo mladší generace byli dříve fyzické osoby, ale dnes už jsou to i profíci, kteří mají svoje firmy, treasureři, ředitelé firem a jsou odchování digitální technikou a rychlým přístupem. To, co chtějí ve svých osobních životech, budou chtít i v pracovním prostředí. Firemní podnikatel budoucnosti nebude chtít o bance slyšet.
Ale přeci jen lidský element nezmizí. Když přijdete do banky, abyste si založil účet, tak chcete lidský kontakt, ale dále už ne. Petr Mára na konferenci Forbesu říkal, že vlastně nechce dělat nic, jen aby to vše „běželo na autopilota“.
To mi mluví z duše. Ano, pak je otázkou, co by mělo být přidanou hodnotou té banky. Myslím si, že banky se rozdělí na dva tábory. Jeden bude ten infrastrukturní, který musí být velmi levný a rychlý. Ti budou poskytovat balance sheet, budou muset mít málo lidí a velkou automatizaci. Druhá část bude ta, která bude sbírat z trhu smetanu. Budou těm spotřebitelům pořád ulehčovat. Jedna myšlenka, kterou mám, je to, že by banka v budoucnosti mohla poskytovat takový servis, aby umožnila podnikatelům ve firemní klientele, ať se starají jen o svůj core byznys. Ať se nezabývají bankou a úvěrem. Banka, kdyby měla přístup k jeho datům, by mohla finance řídit nebo jim dávat aspoň zpětnou vazbu. Jestli se jim daří dobře, jestli by si neměli lépe ukládat nebo investovat prostředky. Dát jim možnost volby. Mít tam volnost rozhodování na straně klienta o tom, jak moc chce transferovat finanční management na banku. Toto vidím jako budoucnost, kam se bankovnictví bude posouvat.
Jak jste na tom se zaměstnanci. Chybí vám nějaké pozice? Jaké čekáte trendy?
V Česku máme 764 zaměstnanců. Ten trend je klesající v souvislosti s transformací. Chybí bankéři, kteří umí dělat firemní bankovnictví. Ti jsou nedostatkoví, stejně jako lidé v IT. To je ale asi napříč trhem.
Pro mě ale nový obor, který se otvírá, jsou byznys development analytici. To jsou byznys analytici s dobrou znalostí IT. Lidé, kteří umí pochopit současné i budoucí potřeby klienta. V myšlenkách a vizích to umí předdefinovat, jak by to mělo vypadat, aby byl klient ještě spokojenější. Připravit obrázek, jak by řešení mělo vypadat, a předat ajťákovi, aby to připravil. Něco jiného je hrát si s daty v retail bankovnictví, které dostáváme denně. Přemýšlím nad tím, jakým způsobem se to může propsat do firemního bankovnictví. Pořád zůstávám u toho, že by banka měla dávat zdravý kreditní feedback firmě a předat ji vlastní know-how, aby ten její byznys byl bezpečnější, udržitelnější. Aby banky včas chytly za záchranné brzdy, kdyby se trh ubíral špatným směrem.
